[奢侈品特辑]萧条时代的增长秘密
作者：本刊记者 沈莹 出处：《环球企业家》

Coach所开创的平民奢侈概念中，隐藏着通向顶级品牌形象的新道路

2008年7月29日早晨，62岁的卢·法兰克福(Lew Frankfort)起得很早，低着头匆匆走过花园。几乎完全没有注意到园丁热情的问候，法兰克福钻进那辆价值16万美元的阿斯顿·马丁，缓缓驶出了这座纽约市新泽西州内最豪华的百年老宅。

这一天是Coach发布2008财年第四季度财报的日子，身为公司CEO兼执行董事的法兰克福感到有些紧张。坐在车后座上，他不自觉地挺直了脊背。昨晚儿子萨姆的嘲讽在耳旁仿佛再次响起：“你是个害怕失败的人。”这一点，就连他自己也不得不承认。

昨晚，法兰克福又做了同样的梦，在纽约市最北端的布朗克斯那片埋藏他童年岁月的小森林，自己的房子在悬崖边摇摇欲坠，只差一步，他和房子就要从悬崖上翻出去。

对法兰克福来说，这个梦境是对他现实处境的真实影射。

自从1995年担任Coach的CEO至今，法兰克福一直精心布局，以颠覆性的举动改变了Coach那的CEO过于端庄和传统的女士公文包形象，使它作为一个深谙现代女性消费需求的奢侈时尚品制造公司，与路易威登、Prada、Gucci对峙，争夺奢华世界的最高统领权。

法兰克福清晰记得自己是如何率领Coach冲向行业制高点的。2000年从母公司Sare Lee正式独立出来之后，Coach成为这个130亿美元市场的狠角色。那些品质和路易威登不相上下、售价不及后者一半的Coach包洪水般地扑向整个美国和其他市场，这种在奢侈品业饱受争议的作风每年为Coach带来30亿美元的销售额，而从2003年开始，Coach的毛利率就突破70%，位居全球奢侈品市场的首位。

真正让那些固守等级观念的奢侈品公司不寒而栗的是，Coach所开创的“唾手可得的奢侈”概念，已经从根本上更新了奢侈品的定义——一种民主时代的倡导共享和个人情感的新奢侈主义。

然而，法兰克福觉得，正是这一核心优势眼下正将Coach驱赶到悬崖边缘。“唾手可得”和奢侈品原有的“珍贵稀有”特质有着不可调和的矛盾，Coach为此一直背负“奢侈品行业中的麦当劳”的讽刺。

投资者和分析师们相信，在萧条时代，Coach自相矛盾的成功法则会令它比Gucci们更脆弱。按照惯例，奢侈品抵御经济周期的能力相当强。但那是就传统奢侈品而言，它们锁定的消费金字塔最顶端1%-2%的人群，不会在萧条时期缩减对Gucci手袋的欲望，真正对此望而却步的，是受到多重挤压的中等收入人群，他们处于金字塔塔基部分——不幸，这是Coach的主流客户群。 “美国经济的恢复至少需要一年的时间，关键是深深植根于美国消费者的悲观情绪使他们减少了逛街的次数。”法兰克福对《环球企业家》说。更致命的是，Coach目前主要的业务还是基于美国，无法受到强势欧元的荫庇。

好在，艰难的品牌重塑使法兰克福对风险异常敏感，他在第一时间意识到了这个日益滑落的市场。新的财报成绩不错，总利润上涨了33%，但在法兰克福看来，有些细节禁不住推敲，销售利润主要归功于亚洲东部和中国市场，此外，净利润从上一季的78.1%缩水至75.9%，这是因为为了确保总销售额，Coach在美国卖了更多的打折包，而这会侵害来之不易的高端品牌形象。

如果股东们像上一季那样要求公司分别公开美国市场和亚洲市场、正价店和折扣店的销售额，该怎么办呢？这是让法兰克福一早感到忧虑的原因。他清楚记得，4月22日，当自己拒绝公布具体销售额时，不少愤怒的股东立刻抛售股票，导致Coach股价于当天下午4点猛跌2.5%。事实上，Coach股价从2000年2美元开市起，年均涨幅高达2位数。2006年，Coach每股盈利高达2000%。在财报会上，法兰克福走进会议室，全体股东的掌声久久不能平息。但次贷危机以来，Coach的股价已损失至半。现在，高盛对Coach股票的推荐评级从去年的“大量买进”变成了“继续持有”。

然而，最好不要因此对Coach的未来妄下断语。毕竟在过去8年里，Coach品牌对欧洲历史悠久的传统奢侈品行业构成了巨大威胁，而且，没有人考虑到在这个过程中，Coach究竟积蓄了多少能量。这个行业十年来最大传奇的缔造者，对于如何将以往优势转化为萧条时代的增长手段，已经有了些切实想法。“我是个害怕失败的人，但是我不认为这一点会击败我，害怕让我变得更加谨慎和敏捷。”法兰克福自我剖析说。

车子沿着哈得逊河往港口开，隐约可见前方棕色的Coach总部大楼。法兰克福终于打定主意，决定对总销售额的具体构成继续保持缄默，避免自己精心布局的棋局受到过多的质疑和干扰。

疯狂的平衡术

法兰克福走进位于Coach总部12楼的办公室，透过老花镜，聚精会神地盯着计算机屏幕，开始浏览当天股市。在所有干扰中，来自资本市场的力量是最无情的。

不过，令法兰克福信心倍增的是，过去连续24个财季都达到利润双倍增长的Coach有一个最大的优势——公司资产负债为零，这能帮助它比同业者更快化险为夷，比如，能够支持更疯狂的扩张。

为了占领对手们在萧条期拱手让出的市场份额，法兰克福决定以更快速度推进年初制定的大规模开店计划：在2009年，在北美开40家零售门店，在2013年之前将这一数目推至500；Coach的兴趣点开始向美国经济欠发达的边远地区扩散，比如宾夕法尼亚州、堪萨斯州、利默里克郡，在海外，日本的计划是15家新店，最重要的是进驻中国市场，在接下来的5年内把中国的店面从15家扩充50家，将Coach在中国的市场份额从目前的4%迅速提至10%，在那里，路易威登的市场份额已达到30%。

不过，法兰克福需要斟酌的是，在大举扩张的过程中，如何平衡正价店与折扣店之间的危险关系。

事实上，30年前，为了处理停售产品，Coach在美国得克萨斯开设了首家折扣店，产品意外地供不应求。这给了法兰克福最重要的启发：Coach要发展成为“唾手可得的奢侈品”，并非一味注重低端产品市场，最好的方式是把维持品牌形象的正价店和折扣店相结合，这样可以同时覆盖奢侈品消费金字塔的塔尖和塔基。

从1980年代末至今，折扣店的模式恰好迎合了中产阶级对奢侈品逐渐增长的需求，但由于唾手可得的概念过于深入人心，人们通常认为折扣店是Coach的核心渠道。实际上，这个成功法则真正的秘密在于法兰克福一直像一个魔术师一样，精心把玩着正价店和折扣店之间的这杆天平。

一个根本的原则是，正价店的顾客定位被精准地锁定为35岁，而折扣店则是45岁，同时，任何两家正价店和折扣店之间的直线距离被严格控制在60英里以上。法兰克福得意地告诉《环球企业家》，他们永远不会发现Coach折扣店。

四年前，法兰克福说服管理团队在纽约皇后区开设折扣店，因为那里的消费者绝大多数是大学毕业生、教师和社会工作者，而出入纽约曼迪逊大道、长年购买奢侈品牌的客户根本不会去皇后区购物，因此后者对折扣店的情况一无所知。

经过大量分析，法兰克福发现，正价店和折扣店的顾客重叠率大概占总体的20%，也就是说，仅有10%的Coach消费者既光顾正价店，又会热衷于折扣店的狂欢式消费。因此，多年来，Coach一边以折扣店来获得市场占有率，在2003至2005两年间，Coach的市场占有率从18%提升为23%，但另一方面，它必须以正价店来维护高端形象。现在，这个需求变得越来越重要。

关于平衡术的经验累积使Coach具备了一种独特的能力：在必要时，在某一方进行适度倾斜。事实上，在截至2009年度全新扩张计划中，北美地区的正价店是40个，其中约有6家折扣店。而2004年以来，Coach新开的94家店中，包括大量盈利丰厚的折扣店。可见，折扣店的开设无形中受到了限制。

次贷危机已经激发Coach发扬这一智慧。尽管连续两个季度的总销售额保持增长，但在美国，很多一年以上的Coach正价店销量比上一季跌了1.1%，去年同期则上涨了21%。一旦折扣店的顾客数量越来越多，Coach本已遭受质疑的高端奢侈品品牌形象会更加危机。更可怕的是，Coach折扣店的销量是以10%到12%的单价降幅换来的，这是导致Coach整体利润下降的关键因素，这也是法兰克福拒绝向股东们透露正价店和折扣店各自销售额的真正原因所在。

对Coach来说，折扣下调的空间很可能是没有尽头的。因此，法兰克福决定，在目前的萧条时代，有必要将Coach多年来被忽视的高端奢侈品形象渲染出来。事实上，自1941年诞生以来，Coach品牌的产品一直以耐用、经典的款式在高端箱包市场占有一定地位，而近十年，更便宜、更时尚的品牌形象却使这一传统日渐模糊，法兰克福必须制造新一轮平衡。
 
 

shwany  金币 +10  金钱 +50  奖励 2008-10-9 23:57:39