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$Lending Club(LC)$ 等新进入企业令传统业务改头换面，而其他企业利用新规则在放贷活动中扮演更重要的角色，我们预计该势头将持续下去。这些“新”影子银行是独立的企业，包括P2P、BDC以及商业抵押REIT等。

　　监管变化和新技术正在重塑传统银行业务的竞争格局和支付生态系统。我们预计未来5-10年内竞争格局将发生改变——新进入者逐步涌现，同时部分业务从银行系统剥离。我们在本报告关注了几个主要资产类别中“影子银行”(广义定义为银行系统之外的借贷活动)的出现以及颠覆者可能攫取的潜在利润规模。我们的要点如下：
　　监管将继续推动金融活动从银行向非银行转移：在竞争格局的演变中，新的监管发挥着关键作用，因为:1)趋严的资本金要求已经导致一些借贷领域的信贷可获得性下降，2)对高风险借贷的监管审查使得银行回撤了部分业务，例如贷款给一些非投资级别的公司(即杠杆贷款)，3)消费信贷市场的监管变化推动此类信贷定价抬升，从而为其他参与者带来机会。这推动了影子银行群体的出现，诸如Lending Club和Common Bond等公司纷纷成立，而黑石和其它资管公司/私募公司等传统的借款者成为了放贷者。
　　技术为进入金融业创造了条件：在大数据分析和新分销渠道的共同推动之下，新兴的科技企业得以挑战传统银行，尤其是在消费者借贷领域。这些新进企业得益于低于银行的成本基础，从而其贷款利率较低。虽然这些趋势仍处于早期阶段，但总体市场规模庞大且市场份额正在发生迅速转移。同时，在以往银行服务水平较低的领域，新技术也在做大相应市场的规模。
　　银行体系每年可能流失110亿美元利润：我们认为因新进参与者带来的金融脱媒风险或在以下领域最为显著：1)消费贷款，2)小企业贷款，3)杠杆贷款(即向非投资级别公司的贷款)，4)抵押贷款(包括贷款发放和后期管理)，5)商业地产和6)学生贷款。2014年，银行在以上领域总计赚取了约1,500亿美元利润，我们预计未来5年多的时间内，非银金融服务的崛起或将导致银行业每年流失利润110亿美元(占到总利润的7%)。
　　评估现有企业的应对措施和可持续性：新进企业将迫使现有企业改变竞争行为。例如，我们预计产品的定价需要调整，从而可能降低回报。第二，一些企业可能会被迫进行收购，这可能会对现有业务构成侵蚀。这带来了一个具有争议的问题，主动牺牲部分现有业务模式的自革命和被动承受来自对手的冲击之间，到底哪一个选择更为有利。最后，现有企业有可能寻求新的监管，以平衡其与新进入者在竞争时所处的不利局面。事实上，非银行金融企业的监管前景已经成为华盛顿的关注重点，尤其是在新兴企业规模逐渐壮大的情况下。
　　美国影子银行简史
　　虽然影子银行涵义宽泛，但我们将其定义为“非银行金融中介提供类似于传统银行服务而进行的活动(主要是借贷活动)。”总体而言，目前这些机构没有受到和传统银行一样的监管，从而为非银行提供了暂时的套利机会。虽然自经济衰退以来，广义影子银行领域的大部分活动(包括抵押支持证券和其他结构信贷)都已缩水，但在银行监管政策调整的推动下，影子银行的新形式已经出现且原有形式出现反弹，这些新的监管政策包括1)《多德-弗兰克华尔街改革和消费者保护法》，是金融危机后于2010年通过国会的金融监管改革法案，2)新的银行资本监管条例(即巴塞尔III)。这些监管变化令某些产品的股权回报率下降，使得银行提高定价或压缩各类业务，从而给新进入者创造了机会。
　　“影子银行”一词源自金融危机
　　“影子银行”一词是太平洋投资管理公司的前首席经济学家PaulMcCulleys在2007年创造的，指的是导致2005-2007年期间信贷膨胀的“以杠杆撬动的非银行投资渠道、工具及结构的总汇”。这些杠杆较高的投资工具依赖于短期批发融资(如商业票据)，而且不具有各银行由联邦存款保险公司承保存款的稳定性以及美联储贴现窗口的支持，因此当债市流动性枯竭时容易遭到挤兑。虽然其中有很多工具与银行紧密相关或由银行创造，但基本在美联储监管范围之外运作。因此，影子银行往往是批评非银行实体带来系统性风险时使用的词。
　　衡量影子银行市场和银行面临风险的利润池
　　2013年，美联储估测美国影子银行的总负债(衡量非银信贷规模的指标)大概为15万亿美元，较2007年22万亿美元的峰值低30%(而同期银行负债从14万亿美元升至16万亿美元)。影子银行负债规模的收缩并不令人意外，因为美联储的广义定义包括所有的结构化信贷(包括在会计方法调整后现在并入银行资产负债表的资产抵押证券)以及商业票据、回购及货币市场基金。此外，在金融危机期间，几家最大的非银行机构(特别是投资银行)转型为受美联储监管的银行控股公司，进一步缩小了影子银行领域。
　　我们对影子银行的分析采用更狭义的定义，主要针对消费类/商业贷款以及抵押贷款服务或我们所称的“新影子银行”。在银行以及非银行的六个主要贷款板块共12万亿美元的贷款中，我们估测59%位于银行资产负债表中(或以按揭的形式由银行提供)，而非银行持有41%。而美联储测算影子银行负债有15万亿美元，其中52%在银行系统之内。在这些板块中，我们估测银行可能约有110亿美元的利润流失到非银行。
　　“新”影子银行
　　在本报告中，我们来关注一种新类型的影子银行——Lending Club、Prosper、Kabbage等新进入企业令传统业务改头换面，而其他企业(以往的借款者，尤其是私募企业)利用新规则在放贷活动中扮演更重要的角色，我们预计该势头将持续下去。这些“新”影子银行是独立的企业，包括P2P、BDC以及商业抵押REIT等，它们与传统企业相比拥有多项优势(包括部分暂时性优势)。我们还关注了非银行抵押贷款发放者和提供杠杆贷款的非银机构(如私募基金)的增长，这类企业一直承担着信贷中介的作用，但过去几年增长显著。
　　非银行贷款兴起背后的推动因素
　　1、监管套利：我们在图表6中概述了影响银行主要业务活动的监管调整。它们当中大多是在2010-2013年期间生效的，其全面影响尚未完全显现。贯穿这些监管调整的主题包括：
　　1)受监管银行的“业务成本”因此变得更高，使得它们当中许多选择退出或缩减现有业务;
　　2)银行产品因为监管新规而被迫“重新定价”，使得新进企业能够以低价加入竞争。有意思的是，新入局企业可以不受多数监管条例的约束，这令它们相对于传统实体享有优势。我们将在后文中进一步阐述这些资产类别和监管条例的背景。但是，目前还不清楚这样的套利机会将存在多久，因为我们预计监管机构日后会在某一时刻介入。
　　2、技术进步降低了准入门槛：大数据分析和金融交易中网络的普遍应用为初创科技公司创造了机会，它们可以直接向消费者发放贷款，提供比银行更低价有时更便捷的服务(例如：在有些情况下简化书面程序/缩短决策时间、消费者可以在家申请贷款等)。
　　3、有利的宏观环境：处于历史低点的利率和历史相对低位的消费贷款违约率的共同作用也促进了信贷供给，因为投资者寻求更高受益资产，而且新进企业也对借款人的风险状况感到更为放心。
　　非银行实体的六大增长领域
　　1)个人贷款–面临份额转移风险：我们看到这一领域面临很大的颠覆风险，因为新进企业监管负担较轻且成本结构简单，因而拥有定价优势。在未偿付的8,430亿美元消费贷款中，我们认为2,090亿美元面临在中长期内转至新进企业麾下的“风险”。我们预计，如今市场份额不足2%的新进入企业可能在未来10年里攫取高达15%的市场份额。
　　新兴的颠覆者：Lending Club和Prosper
　　2)小企业贷款–把蛋糕做大：小企业贷款业务可能受到进一步颠覆，因为技术(特别是“大数据分析技术”)和不断扩大的市场推动着另类放贷实体的扩张。我们看到银行系统中价值1,780亿美元的小企业贷款可能面临脱媒“风险”，而银行体系中有16亿美元的利润来源于此。
　　新兴的颠覆者：On Deck和Kabbage
　　3)杠杆贷款–将有更多外流：监管机构的审查会迫使银行远离高风险交易，使得新进企业(私募企业、BDC和未受监管券商)拥有了获取市场份额的空间。虽然已发放8,320亿美元贷款中大多已脱离美国银行系统的资产负债表，但我们认为还有略少于10亿美元的利润面临流向非银行实体的“风险”。脱离较高风险交易可能导致市场某些领域的信贷条件恶化。
　　不断壮大的新入局竞争者：另类资产管理机构
　　4)抵押贷款银行–将出现最快速的市场份额转移：非银行实体抵押贷款发放业务的市场份额势必进一步提高，不过它们在贷款服务领域的增速可能放缓。在过去仅仅三年时间里，大型非银行机构的抵押贷款发放业务份额翻倍至42%，我们认为还有5-8个百分点的银行份额岌岌可危(利润池规模为1.79亿至2.86亿美元)。在抵押贷款服务领域，非银行实体的份额在过去三年里提高了两倍多、达到27%，在美国总计10万亿美元的抵押贷款中共有1.4万亿美元贷款的服务业务改换了供应商，我们估算日后还可能有3,000亿美元的贷款服务业务易主(利润池规模为1.37亿美元)。
　　业内新贵：Quicken、Freedom Mortgage、Penny Mac、Ocwen和Nationstar
　　5)商业房地产贷款–非银行实体的细分市场机会：非银行实体肯定还会抓住大批商业房地产抵押贷款支持证券(CMBS)到期的机会，因为这些证券可能因为现金流不足而没有资格从银行或通过CMBS而获得再融资。整体而言，我们估算未来五年超过8亿美元利润可能从银行系统转至非银行实体;此外，未来3-4年或有3.5亿美元的利润伴随CMBS到期转移至非银行放贷机构。
　　新进企业：Starwood Property、Colony Financial和Blackstone
　　6)学生贷款–与美国ZF渐行渐远：自大衰退之后，学生贷款增速快于其它类别的金融资产，从2008年的7,000亿美元增至2014年的1.2万亿美元。增幅中的绝大部分都来自于教育部面向所有申请者推出的同质学生贷款项目，这就给SoFi等科技初创企业提供了商机，可以为优质借款人的ZF贷款再融资。非银行实体还可以借机收购银行不断缩减的联邦贷款组合(银行在2010年进行了减持)。总体而言，我们估算未来三年可能将有2亿美元利润流出银行体系。
　　新兴竞争者：SoFi、Common Bond和Earnest
　　我们之所以提供上述名单仅是为了展现出挑战传统业务模式的新兴、新进及现有企业。在每个领域都还有很多其它企业参与其中，我们的名单只作简单示意之用。
　　“新”影子银行的可持续性
　　非银行实体在为美国消费者和企业提供信贷方面一直发挥着重要作用。然而，下列三项主要原因令过去几年中的增长趋势是否具有可持续性面临着重要疑问：
　　1)随着非银行实体的规模变得过于庞大，监管审查力度加大：金融稳定监管委员会(FSOC)在金融危机后成立，旨在监控银行系统内外的系统性风险。我们看到几个行业(例如保险业)中已有一些非银行实体被确认为具有系统重要性。此外，除了确认系统重要性外，我们还看到监管机构对快速增长的非银行实体，例如Ocwen Financial(OCN)，加大了监管力度。因此，正像人们常说的，“如果它的样子和风格都像一家银行，它很有可能最后受到和银行一样的监管。”
　　2)“新”影子银行向其他资产类别扩张：我们认为几类产品的增长空间充裕，尤其是个人/小企业贷款和杠杆贷款。但我们认为，在向其他资产类别扩张的过程中，“非银行实体”模式的市场地位将面临挑战——尤其是向按揭贷款的扩张，此类贷款盈利能力较高，因此波动性和监管力度较大。
　　3)传统银行作出竞争性反应：历史经验显示，银行可能会通过几种方式应对新竞争对手的出现。我们认为银行可能会：1)下调定价以提高竞争力;2)收购或新建相似的平台;或3)推动新的监管举措出台，从而创造公平的竞争环境。
　　非银行金融机构监管环境一瞥
　　《Dodd-Frank法案》规定，FSOC应对某些因规模、互联性、杠杆水平、流动性风险和期限错配、缺乏替代者和监管政策而被认定为具有系统重要性的非银行金融机构进行监督和管理。这些机构被认定为具有系统重要性的非银行金融机构(即非银行SIFI)。最初的评估标准是：1)并表资产>500亿美元;2)信贷违约互换(CDS)余额>300亿美元;3)净衍生品负债>35亿美元;4)总债务余额>200亿美元;5)杠杆率>15：1;6)短期债务比率>10%。
　　如果一家公司符合上述条件，则需要通过进一步测试来评估它是否具有系统重要性。大都会人寿(MetLife)、保诚保险(Prudential)、AIG和GE Capital已经被确认为非银行SIFI，一些大型资产管理公司也正在接受评估，而其他一些实体已通过业务剥离来限制自身业务的规模和范围(Sallie Mae/Navient)，通过积极举措来避免被确认为此类机构。虽然被确认为非银行SIFI对于这些机构实际意味着什么尚不明确，但大多数投资者预计对资本金规模的监管力度将会更大，这可能会对股份回购造成限制。此外，虽然非银行金融机构未必会符合被认定为SIFI的条件，但随着业务发展，它们仍可能需要接受一系列多方监管机构(包括美国消费者金融保护局和州级金融监管机构)的更严密监督。此外值得注意的是，像所有放贷实体一样，非银行实体还受《诚实贷款法》(TILA)和其他消费者保护机制的制约。
　　美联储尤为关注影子银行问题，Stanley Fischer理事曾在2014年表示，“我认为如何对待影子银行系统的问题尚未解决”，Tarullo理事则对短期批发融资规模庞大的非银行金融机构带来的风险(尤其是三方回购)一直非常关注，并提出了限制这些风险的几种政策建议方案。
高盛全球投资预测　 高华证券 译

发现人|吴晓波（ID：wuxiaobopd）
来 源|吴晓波频道

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海尔：如何打造智能化制造工厂

９０后女生小郑刚租了房子，并要买一个冰箱，她觉得跑到商场货比三家是一件挺落伍的事。她的方法是直接到网络商城去定制一款属于自己的冰箱，她对颜色、款式、性能、结构等特征做了全方位的选择，然后下了订单。之后小郑可以在网上随时查看自己定制的冰箱到了哪一个工位、哪一个工序、有没有出厂、有没有开始送装。
　　
全国各地有很多像小郑一样定制自己的冰箱的人，所有的订单汇总到一起，按照每一个订单的零件来生产。这些零件都有一个识别身份和存储信息的电子标签，所有的零件生产之后再按照订单的要求组合汇总组装。整个过程实现了高度信息化，以便于购买者能够全程参与其中。
　　
这种场景便是知名家电企业海尔在转型过程中致力于实现的效果。

海尔进军工业４．０初现成效
　　
过去几年，海尔在转型上的决心十分坚决，也承受了十分大的压力。在２０１３－２０１４年，海尔累计裁掉了２．６万名员工，受到了空前的舆论压力，一时间关于“海尔是不是不行了”的言论甚嚣尘上。而２０１４年的经营数据出来之后，人们却发现海尔的销售收入增长了１１％，利润增长了３９％。
　　
尽管这个成绩有成本大幅降低的原因，但在智造大讲堂创始人、海尔前智能制造负责人曾玉波看来，这是海尔网络化转型、向工业４．０挺进的初步成果。
　　
曾玉波曾供职于施耐德、华为，后来主要负责海尔的智能制造，对工业４．０有尤为独到的理解。他认为工业４．０就是互联网＋智能制造。互联网时代下的需求更个性化和多样化，模式更趋向于定制化，这就倒逼供应链和制造要“个性化、灵活、高效、快”。

为了满足用户的需求和体验，制造业必须致力于实现全流程端到端互联，打造柔性制造的工厂和供应链，而不仅仅依赖于制造的自动化和信息化。在这样的时代下，未来只要技术与财务可行，各种可能的技术都将会被制造业用来武装自己，不论这是为了转型还是为了自我优化。

工业４．０的原点是抓住个性
　　
曾玉波常援引《长尾理论》中的理论来描述制造业未来的发展方向：互联网时代，商业和文化的未来不在传统代表“二八法则”的热门产品上，而在长尾的商品上。宏观经济下滑，行业整体增长放缓甚至萎缩，要想扩大自己的份额、增加利润，唯一的方向也是关注长尾。

放眼时下的中国制造，多数企业还处于单一型号产品、标准化流水线批量作业、以低廉成本作为唯一竞争优势的工业２．０形态，另有少数企业运用了机械化或者自动化代替了一部分的手工劳动，但制造的模式并没有改变。
　　
过去中国制造业的人力、土地、税收、环境等方面成本低廉，这种生产模式尚可支撑。但如今这些成本优势逐一丧失，而用户需求却日益碎片化、个性化，企业的竞争力不得不回到洞察用户需求和满足用户个性化需求的能力上。这也就要求企业重建与用户之间的供需关系，企业必须从传统的大规模制造向大规模定制转型。
　　
就像上文提及的小郑，她在网上下单后，订单就会从海尔的平台上传递到离送货地最近的工厂。她的需求会被传递到生产线各个工位上，员工根据需求进行生产优化，而生产线上的１万多个传感器则保证了产品、设备、用户之间能互联沟通。

工人只需要把配件随机放进吊笼里，生产线就可以根据用户定制的型号自动检索。生产完这个型号的产品，系统会自动知道下一个型号的产品是什么，并自动进行切换，１０秒钟之内完成，通过这种方式满足用户个性化定制的需求。
　　
曾玉波认为这种“用户生产”的模式是工业４．０的最好诠释，让用户的需求意见渗透到产品设计、诉求、生产的全过程，整个制造过程的起点是用户，归宿也是用户。企业则必须采用一切可能的技术与手段，满足用户的个性需求和最佳体验。

打造共创共享的价值共同体
　　
在曾玉波看来，“工业４．０”不等于自动化，它所需要的并不仅仅是设备的升级或单纯的人工智能开发，而是围绕用户的价值，实现全流程端对端互联，对整个制造行业进行水平整合和垂直整合，打造一个互联工厂。
　　
但围绕用户价值为中心的工业４．０概念的互联工厂做起来并不那么简单，曾玉波说：“在描述互联工厂的时候，海尔并不是去介绍工厂的厂房、设施、设备的先进性，也没有去说它占地有多大、产能有多大，而更重视的是商业模式、制造模式和供应链模式以用户价值为中心的变革。”
　　
其中模块商、用户的互联是拉动海尔互联工厂的两驾马车。海尔上线了“众创汇”用户交互定制平台和“海达源”模块商资源平台，并在沈阳、郑州、青岛等地建立了多处可视化工厂。

在这个整合体系中，用户、企业和资源的连接实现了内外互联、信息互联、虚实互联，并且发生了三个转变，从内部评价转变为用户评价，从采购零件转变为模块供货方参与设计的模块采购，从各方的博弈关系转变为价值共同体进行共创共享。
　　
“众创汇”是用户交互定制平台。在这个平台上，用户可通过多种终端查看产品“诞生”的整个过程，如定制内容、定制下单、订单下线等１０个关节性节点，产品生产过程都在用户“掌握”中。
　　
“海达源”是模块商资源平台。这是海尔为供应商提供的可在线注册并能直接对接用户需求的平台。在平台上，海尔向全球一流模块供应商发布用户需求，模块商凭借满足需求的模块解决方案无障碍进入平台抢单。

用户订单到达后，工厂通过智能制造系统自动排产，订单就到了生产线各个工序及所有模块商、物流商处，生产流程关键节点均实现对用户可视化，用户在家就能做“质检员”。
　　
模块商的注册、响应需求、方案选择结果、评价结果等全过程都将在平台上透明化，考核模块商的主体不再是企业，而是用户。模块商资源平台将企业与模块商传统的价格博弈关系转变为共创共赢关系，双方共同致力于提供满足用户需求的产品解决方案。目前，海尔模块商资源平台已经入驻了３７００多家模块商，并提供了２０００多个解决方案以满足用户的需求。
　　
回顾海尔转型初步告捷的过程，曾玉波总结称，工业４．０的基础在于信息化提升的效率，而核心则始终是以用户为中心，产品要“去商品化”，不是冷冰冰的商品，而是“人性化”的产品，是真正按用户的需求去做，做到用户满意。
　　
离开海尔智能制造负责人的岗位后，曾玉波将全部精力集中在布道工业４．０上，先后创立了智能制造研究院、智造大讲堂、全球智造资源平台等几个研究工业４．０与智能制造的平台，旨在帮助更多制造业企业建立工业４．０模式。而你准备好一同进军工业４．０时代了吗？


85后CHiQ产品经理背后：长虹“互联网+”动真格的
发现人 ｜ 王冠雄
来 源 ｜ 王冠雄（ＩＤ：ｗａｎｇ－ｇｕａｎｘｉｏｎｇ）

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是时候了，一场中国传统企业集体转型“互联网＋”的浪潮正不可阻挡地袭来！每一个企业、每一个人都将无法置身事外。除非你想掩耳盗铃或者干脆自绝于时代。
　　
今年两会上，李克强总理首次正式提出把“互联网＋”列为中国传统企业在互联网时代转型升级的战略。怎么转？来看看中国代表性老牌企业长虹集团，他们可不是只喊喊口号，而是动真格的！

两个超级产品：
ＣＨｉＱ二代电视和产品经理
　　
最近，长虹推出了两个超级产品——ＣＨｉＱ二代电视以及产品经理陈科宇。
　　
发布会上，站在台上发布会产品的不是大家惯常见到的总裁或总经理，而是产品经理——一位出生于１９８５年的年轻人。
　　
长虹居然有了产品经理？居然是一位８５后的年轻人？什么情况？去年ＣＨｉＱ一代产品还是由长虹董事长赵勇亲自发布的，这次赵勇将此重责交给了８５后。被称为“长虹史上最年轻的产品经理”的陈科宇上台详细介绍了产品。
　　
１米８３的模特身材，戴着细边眼镜，斯文中透露出活力，一枚标准的理科男，这是陈科宇给公众的第一印象。我们先来看看这个人的履历。
　　
２０１０年，陈科宇进入了长虹多媒体技术平台研究所。２０１３年晋升为应用开发组组长，牵头进行电视产品的界面开发工作。２０１４年３月，通过公开竞聘进入了长虹多媒体全球产品策划中心，并担任应用规划部部长一职。
　　
这个职位的需求就是要一名既了解产品又有研发背景的人，能够从整体上强化对产品的规划能力。长虹的这一举动昭示了长虹研发电视的方向：ＣＨｉＱ的界面开发是重中之重。
　　
由产品经理发布产品，不仅仅是一个形式，更是一种姿态。

超级经理：
超级权力＋超级责任
　　
众所周知，以往只有ＩＴ互联网企业习惯设立产品经理。如今长虹这样的传统企业，为什么要设产品经理？
　　
其实早在去年，长虹就整合了内部业务和资源，并组建了软件与服务中心和数字营销产业集团。藉此长虹开始全力推进产品经理负责制，并完成了相关制度建设以及ＣＨｉＱ产品经理的选拔任命，还在多媒体公司、空调公司率先任命了一批产品经理。
　　
资料显示，长虹的产品经理与产品公司总经理签订绩效合同，是负责特定目标市场的产品全生命周期管理的经营负责人，经营一个模拟的迷你公司，对产品公司总经理负责。
　　
因此长虹的产品经理的职责是以符合产品公司年度总体经营策略为前提，在特定的目标市场（地域、行业、特定用户、产品定位等）内，负责产品的需求调研、市场规划、竞品分析、定义、研发、推广、生产、销售和售后等产品全生命周期经营工作。
　　
我觉得这里有三重意思，第一，产品经理对产品绩效负责，职责与销售直接挂钩；第二，对产品的全流程负责，一竿子插到底；第三，直接对总经理负责，总经理对公司产品可谓一竿子插到底。
　　
长虹的产品经理可以纵横整合人力、研发、市场等各方资源，对产品研制拥有至高无上的主导权，比对行业中的其他企业，长虹的产品经理可谓是真正的“超级产品经理”。在这种工作模式下，最快能在两个月内完成一款新产品的研发，这是过去难以想象的。
　　
这足以说明长虹对于互联网＋不是说说而已。

８５后产品经理团队定调：
玩电视
　　
ＣＨｉＱ一代电视的突出的是“四个看”，即“带走看、随时看、分类看、多屏看”，还是聚焦在“看”上。而ＣＨｉＱ二代电视突出的是三个“玩”，即“直播定制玩、移动同步玩、大屏极速玩”，号称要做到“电视比手机更好玩”。
　　
所谓直播定制玩就是基于实时收视率统计分析的排名推荐，帮助用户了解热门、寻找热门，自动关联用户所收看的电视剧或综艺节目，并自动找到关联的更多剧集，主动及时地推送到用户面前。
　　
这背后其实是大数据。资料显示，长虹是目前行业内唯一一家拥有大数据处理能力以及庞大的服务器资源的公司。在这个大数据平台上收集和处理运营公司大数据资产，并最终提升用户的使用价值。由此长虹建立起了一个完整的大数据生态圈。
　　
所谓家里家外“同步玩”则是云的概念。用户可以随时上传外出旅行的照片，并和在家的家人实时分享煟茫龋椋讯代电视还可以为用户定制个性相册，用户在线点击支付冲印后，就可以把精美主题画册邮寄到家。
　　
大屏飙车“极速玩”则是电视游戏平台概念。用电视打游戏一直是一个很鸡肋的应用，ＣＨｉＱ二代电视拥有“Ｍ＋双芯”技术，可以把芯片插入电视端，提高硬件性能和运行速度，它能保证ＣＨｉＱ二代电视在运行大型游戏时流畅无比。
　　
据说这是陈科宇团队通过调研白领、学生、长虹ＵＣＤ和ＢＢＳ高端用户以及通过软件与服务中心的大数据云服务平台对长虹用户的行为习惯进行采集、分析后所做的决定。第一，产品的方向是移动端与电视端结合；第二，用户可以通过插拔特定硬件（盒子）的方法给电视加速。
　　
这些就是产品经理所带来的变化。

变革只是开始
未来有大戏可看
　　
在过去的十余年中，电视行业近乎沉睡。说沉睡，是因为这个行业已经没有想象空间，大家拼的是分辨率、清晰度和屏幕大小。几个老牌企业在一片红海中厮杀，技术透明，利润率超低，大家都做得很苦。
　　
直到２０１３年，一匹叫乐视的黑马杀进了这个行业，并惊醒了传统行业。乐视小米们在冲击现有格局的同时，也捅开了这一领域的天。苦苦厮杀的老牌企业们发现了更大更新的版图：电视不再是一个产品，而是一个平台，围绕它还可以打造生态。
　　
长虹宣布２０１５年公司将继续践行产品主义，全面推动产品经理负责制，创新公司新产业发展方式与路径；同时，产品经理还为长虹发掘、培养人才。现在长虹涌现出了一大批思维活跃、有创新求变精神的产品经理。
　　
互联网＋意味着中国传统行业正与互联网深度融合，这是我国经济转型升级的重要机遇。现在，许多中国传统企业高层都已经或正在规划迈开向互联网转型的步伐。
　　
家电是一个重要的传统行业，互联网＋的动作备受关注。现在长虹各产品线的产品经理的年龄还不到３０岁。产品经理制和一系列大动作，让外界看到了传统产业向互联网转型的决心和魄力。

未来几年，这几个传统老牌企业还有大戏可看。我将密切关注。