詹姆斯·钱匹说：“企业如果想获得竞争优势，经营什么并不重要，而起决定作用的是如何去经营。企业应该将其业务流程至于一个至高无上的位置。”这段经典的言论作为他和迈克尔·哈默合著的《企业再造》的标语最为适当不过。企业内部的业务流程如同企业的血脉一样绵延不绝、持续地输送着养分，而在较长的一段时期后，已体型壮硕的企业若想重换新生，最好的办法之一就是进行业务流程的再造，这也是《企业再造》想告诉我们的。然而在业务流程再造的基础之上，显然钱匹还有其额外的思想，即这本书所想表达的主题——企业X再造，这里的X代表跨越组织之间的各种界限。
　　
　　回到作者著书的那个年代，买方市场理念被企业广泛接受，服务外包行业日渐成熟，又正值互联网技术的爆炸式发展。从流程的角度而言，客户的定义不再是外部的，同时还包括内部的员工和与其他与企业本身紧密相关的利益相关者（如供应商、竞争对手等），企业欲求发展无法再固步自封，即使是如微软和IBM这样的行业巨人也在积极谋求着改变。
　　
　　然而，改变总是令人恐惧的，甚至很多如庞然大物般的企业宁愿在恐惧中坐以待毙，也难以移动半步去探索生存之变。相反，那些对无知的恐惧促使善于求变者更深入地思考，进而采取更为切合实际的行动，在改变中重生。钱匹认为，这个更为切合实际的行动应当是企业X再造。
　　
　　在书中，钱匹将流程、策略和参与定义为企业实施X再造进程的三个关键要素，他认为X再造的进程要求企业重新审视整个营商模式，并对审视对象与企业相关联的各个环节进行审查，审视的对象不仅仅是企业与客户的关系，还应该包括企业与供应商、合作伙伴、雇员甚至是竞争对手之间的关系，其范围之广泛，几乎涵盖了企业营运战略及战术的方方面面。这就意味着，X再造的实现过程不仅是不可预知的，更是无法事先确定的，同时也意味着，X再造进程不可能通过自上而下、一级一级的委托或者授权的方式得以实现。而是要整个企业各方面、全方位的关注，这需要非凡的管理技巧和组织才能。
　　
　　变革的难度之一就是如何界定X再造进程的度，在X再造变革中，由于要建立与其他组织的业务流程联系，企业需要彻底改变保守业务流程秘密的规则，除了极度专有的部分外，要开放一切业务流程，邀请其他组织极大地参与到本企业的业务流程中来。如何把握好这一层关系是X再造能否成功实施的关键。
　　
　　另外，与其他组织业务流程良好的连接性是X再造目标实现所表现出来的重要特征，这种连接性的关键就在于它贯穿了整条供应链，从供应商经过制造商，并直至最终的消费者。假如把整条供应链流经的各个组织看作成企业的客户，如何响应客户的拉动，并将这一拉动进一步拓展成为一种跨越组织界线的业务流程将成为企业所必需要关注的焦点。
　　
　　从战术层面上，钱匹为我们展示了一种规避风险的办法，他认为，在初级层面，企业独自对业务流程重新规划；在中级层面，企业将与其他类型的组织（客户、供应商、合作伙伴）协同工作；在高级层面，参与者扩大到两种不同组织；在顶级层面，企业将协同三种其他类型的组织实施X再造的进程。在书中，这四种层面的分类多依据企业发展规模的大小，尽管可以明确先后的进程，却未能量化层次间的界限，我猜想，这些有待明确之处正是书名中“X”的深层含义。
　　
　　韦尔奇曾说：“无论多么巨大的技术改变，都不可能令传统的管理理念在一夜之间就失去效力，相反，我们应当顺应变化的世界对这些营商准则作出适当的调整”。纵观全书，钱匹通过企业X再造为企业管理者描绘了一幅蓝图：通过一种可操作性技术流程的应用，将企业之间的商业行为，以及企业和客户有机地联系在一起，以期获得高效率，并为每一位参与者创造出更为丰厚的价值。钱匹想创造一个拥有崭新工作空间的企业、一个没有围墙的企业、一个与客户、合作伙伴以及他们的营运设施紧密相连的企业，在这个虚拟的企业中，人们可以自由地接触所需的任何信息，拥抱价值。也许，这个想法的成功实现可以成为治愈挑战者历经多年变革颠沛后疲惫和困惑的一剂良药，但更重要的是，要确保这种重新的设计能够使继任者们不在重历目前所经受的疲累和恐惧。