补充下：热情高也得有个度，打鸡血似得极端分子还是敬而远之比较好，否则容易在团队中引起反感，起到的是副作用。

世界上任何人的能力都是后天实战中锻炼出来的，而不是生来就有的，因此每个人都有个逐步积累能力的过程，下属有热情毕竟是一件好事，好事要办好，如何才能办好呢？我的经验如下：     首先，鼓励肯定这种热情：“好，只有想干事才能干好事，只有想着干大事，才能干出大事，继续注意积累，你将来一定能成大事！”领导这样的赞许下属，听者的心情爽极了，热血在血管里奔涌的同时，会以愉快的心情接收你下一步的安排。千万不能出言不慎：“你不行！你差远了！这么大事能随随便便给你吗？”。一副瞧不上看不起下属的口气和神态，这会伤人心的。也许领导的随意的这样一句话，就有可能导致某人消沉下来，或者辞职走人，甚至可能破灭一个人的梦想。无论是在人前，还是在人后，都不能随便说这些话，因为这些话即使当事人没有直接听到，也会间接传到。     其次，在鼓励其热情的同时，还要注意观察培养，如果确有培养前途，就让他参与这些大的事情，做些辅助性和配合性的工作，逐步锻炼培养。培养人才有一过程，不要看到他有热情，不管其能力如何，就一下子放到重要的岗位上，这是对企业组织也是对他本人的不负责任。因为，就能力来讲，用人的原则是能力大者可以小用，但能力小者千万不要大用，不要超出其能力，可以适当高出其显在能力，但必须在其当期的潜在能力范围内。对下属当期的潜在能力的估计是领导识人的一项重要基本能力指标。     第三，在培养锻炼过程中，要注意加以理论指导。领导在培养人的过程中，最容易疏忽的问题就是“只考不验”，更谈不上辅导、帮教、引领。领导在考验某人和让某人到某岗位锻炼时意识和目的非常清楚，问题出在当下属去锻炼接收考验后，离开了领导视线，领导一忙把这事情给忘记了，下属考了半天没有人来验收；岗位上锻炼时没有人指导，走歪了脚步也就一直歪下去，等量变生质变后，领导这才意识到，但为时已晚，十分可惜。下属的锻炼成长是有一过程，这个过程的长短以及质量的高低不仅与本人的悟性有关，更与他人的帮教，尤其是领导点拨指教密切相关。优秀的领导一定是一位帮教下属成长的高级教练。

主要看你把人用在什么位置上。

在高技术职位上，你就一定要用能力高的人；在低技术职位上，你就可以用热情高能力低的人，这样可以带动身边的人一起劳动。

具体情况具体分析

企业用人除了能力，工作态度也相当重要。能力可以通过培养来提升，而工作态度的作用不容忽视。领导者要善于鼓励员工，激发热情。总之，华而不实者不用，能而不为者慎用，无欲无求者弃用！

个人觉可用，但不能大任

热情高说明心向往之，所以可引导培养

我觉得不能用吧！

即使用，可以让他做服务方面的工作。

能用，看安排啥岗位了

议题很有意义，支持楼主

尺有所短寸有所长，必须辩证的看待能力的问题。

这类型的人可以适当的加以引导，给他安排一个恰当的位置，才是最好的结果

有热情很重要。

能力大小也不能怪别人，但是别人肯干，有热情，还是很不错的了

值得鼓励，热情很重要

这是要通货膨胀吗

motivation 有时候需要 但是惩罚也算其中的一种 能力好态度缺的人 需要其他的活跃来刺激 但也会内心阴暗的会不平衡呢 anyway 企业需要各种各样的人 都是小马仔 看领导怎么用

这个依然是德才取舍的问题。

支持 相多听听大家看法

支持一下了

观摩各位高见。

支持一下了

能力低可以通过学习来提高，热情却是感性的，不易得到。

主要是能不降低其热情的情况下，提高其能力。

看看别人都是怎么说的

支持一下！

支持一下！

个人建议 企业应该保留这类人，正如鲶鱼效应所表示的，鲶鱼虽然未能直接提供效益，但可以通过鲶鱼间接的提高其他员工的积极性，活跃气氛。最终必然提升了企业的绩效。（非鲶鱼效应的正统解释）
老话说得好，男女搭配，干活不累。 企业家必须直接对这类人进行定位，需要他活跃气氛，提升他人的积极性，就不应该过多的期望他的工作绩效。
一句话 郭德纲就是将相声的，你不能指望他跑得过博尔特