目录
执行摘要 01
I. 全球整合的迫切性 03
II. 中国公司需要通过全球整合实现突破式发展 04
III. 中国公司必须严格加强三个领域的改进 07
增强全球走向市场（GTM）能力 07
优化全球运营模式—实施全球运营框架 08
案例研究：IBM的采购转型－全球整合 12
优化全球运营模式—增强内部能力 13
案例研究：华为－吸收世界一流的业务实践，建立面向流程的企业 15
案例研究：一家大型中国银行－全球化前端的ITSP 17
IV. 制定全球整合路线图 18
案例研究：研华－依靠全球整合实现突破 20
总结 21

执行摘要
伴随着中国经济的迅速崛起，中国公司在全球商业中留下了越来越成功的足迹。他们的全球覆盖范围和影响力与日俱增。由于受到本土市场中强有力的业务发展的支持，中国公司大大增强了全球兼并收购的范围、频率和力度，意在获得国际化的资产、管理和运营能力。从1994年至2006年，中国公司作为采购方的交易量增长超过40倍，平均交易规模提高了15倍以上。全球合作和海外收购实例大量出现于各行各业：电子、电信、金融、汽车和自然资源等。同时，全球商业环境也在迅速演变。经济动力、日益通畅的全球专业能力获得渠道和趋于成熟的业务与技术标准无不推动着各公司逐渐实现全球整合。虽然“跨国企业”已经成为大型跨国界公司的标准名称，如今的公司正逐渐往全球整合企业转型。通过这一过程，他们可以有效发掘全球协作的新机遇，获得新的发展资源、盈利和业务能力，并且建立若干个全球“卓越中心”向自己的市场和客户提供本地相关的产品和服务。

与西方企业相似，中国公司也可以通过全球整合获得市场、效率和业务能力的收益。事实上，他们有机会超越发达国家中
由“跨国企业”阶段实现全球化并且正向全球整合模式转型的公司。中国企业必须抓住全球整合的机遇从而转型成为真正
全球化的企业。而且，无论他们的运营范围是全球、地区或者本土，有效的整合都可以带来切实的收益。
行业专家和学术界就全球整合概括了三个主要原则：在全球范围内选择最合适的地点开展运营，从而有效地利用技能和成
本方面的差异获得收益；消除重复的业务环节和固定成本，从而建立规模经济，并提高运营效率；最后，保持一个相对较低的组织上的“重心”，使决策始终贴近市场，从而能够灵活地响应本地市场变更和客户需求。以明确的业务和市场战略为指导，在选择了相应业务重点的基础上，志在实现全球整合的中国公司必须要关注三个核心元
素。首先，他们必须增强自己走向市场的能力。根据已确定的目标全球市场，他们必须理解和应对各个本地市场、客户和产品的具体需求，并升级销售和营销能力，确保全球效率。其次，他们必须设计并实施全球运营模式，在全球卓越中心部署业务和运营组件，从而在成本和技能方面产生竞争优势。根据各公司自身的整合愿景、偏好和能力，他们必须确认并实施一系列关键运营模式元素，其中包括业务组件模型（如何逻辑地分解运营模式）、业务功能的全球布局和治理以及业务生态系统（由内部或者外部伙伴完成某些业务功能）的有关决策。第三，他们必须通过升级自己的文化、流程和技术能力，加强管理日益全球化和复杂化的运营。在文化方面，确定企业核心价值，按需调整和适应，并且适当赋予员工支持这些核心价值的决策权，将有助于平衡组织的核心稳定性与可扩展性。在全球运营模式的框架之下，改进业务流程将有助于确保全球运营的竞争能力、效率、稳定性和合理性。最后，全球范围的信息化战略规划可以确保信息科技为全球业务提供适度的控制和规划支持。
全球整合并不仅限于成熟的全球性公司。对于还没有全球化或者志在全球化，但仍在广泛的区域或全国范围开展运营的中
国企业来说，他们可以在“本国”范围上应用此概念，即：成为全国性整合公司。这样，他们可以获得深入的商业和效率益，同时也有机会成为面向全球客户的专业能力提供商而受益于全球整合。全球整合不是在割裂的时间段内地完成，也不是由某个运动或单独项目一举完成的。我们主张采用一个完整的、业务战略驱动的方式，将对全球整合有影响力的诸多因素统筹考虑，包括公司自身的全球整合偏好、当前整合水平以及离目标水平的差距，以及企业对战略路线图上各个业务
组件的准备情况和实施能力。