十多年前，外国企业进军中国，在中国市场寻找商机。而今天，中国企业拓展海外，在国际市场寻找定位，尽管这一过程在很大程度上还步履维艰。    随着2010年上海世博会的开幕，全世界的目光都投向中国，这无疑为这一波中国企业全球化启动了引擎，中国企业正在跨越成为真正全球化公司的门槛。
    徘徊在“国际化”门槛前
    真正的国际化包含市场、员工、生产布局、管理层以及企业文化这几方面的国际化。
    一个企业的产品从中国卖到国外，并不一定意味着它实现了国际化。成功的国际化的企业，其高层管理者来自不同的地区，拥有不同的文化背景，使企业拥有国际化的多元视角。而中国企业只在产品销售市场上单项达标，但在其他方面还远远不够。
    中国的500强企业在海外资产的比例、国际化人才的引进、管理和发展机制、国际化人才的结构、数量、质量等方面，都远逊于国外的500强企业。当然，这是在特殊历史阶段形成的格局，还徘徊在“国际化”的门槛前，中国企业在真正国际化的路上，还有很长的一段路要走。
    重新洗牌的中国企业
    2009年，在美国有线电视新闻网（CNN）播出的一个广告结尾处——Made with China，引发了许多对于中国出口产品的思考。在我看来，Made in China是一个标志，Made with China是一个事实，当今市场，已经没有任何一个产品不是Made with China，比如苹果最新上市的iPod，其整个制造过程都是在中国完成的。
    值得注意的是，在中国企业和外企合作的过程中，出现了三个新特点：
    第一，中国对跨国企业进入中国的门槛越来越高，在其服务、技术、产品上都提出了新的要求。过去，只要是外企来华投资基本都可以进入中国市场，但今天，我们不欢迎高能耗的或没有先进技术的外企。
    第二，经过了这次金融危机，全世界对中国的看法有了彻底改变。中国市场的变化越来越快，外企现在考虑最多的是——如何重新来评估中国市场和民营企业。
    第三，中国很多企业已经不是靠着低成本、高能耗的特点去竞争，而是通过兼并收购，或在国外建立研究实验室，拥有自主研发的技术。例如太阳能技术，在过去5年里，中国光伏产能的年复合增长率达到约38%，显著高于全球29%的年复合增长率。
    客观上讲，全球金融危机为中国民营企业的发展提供了诸多有利条件。首先，金融危机为有一定规模的民营企业提供了减小其劣势的机会，包括其在自主技术、能力、品牌、渠道等方面的不足。金融危机使很多海外企业面临窘境——市场萎缩，现金流压力剧增，与此同时，资本成本上升，企业融资难度增加，一些企业不得不放下身段考虑接受更低的估价。此外，来自中国的并购者能够为其提供本土市场以外的增长机会，也增加了对目标企业的吸引力。中国民营企业拥有了跨越式发展的机会。其次，在金融危机“国进民退”的调节过后，真正拉动GDP增长的还是民营企业。在ZF有利的政策下，它们将致力于提高中国出口产品的附加值及其技术含量，推动经济的可持续发展。
    成功的民营企业利用这次金融危机实行跨越式发展，已经开始兼并收购外国企业，无论是技术还是品牌。同时这些民企在“走出去”的同时，也面临着许多新的挑战。根据麦肯锡近几年来对全球跨国并购案的跟踪研究，在文化背景、企业治理结构、现代化管理以及对地区法律法规风险的规避等方面，并购后的企业都面临着巨大的问题，在一个国家兼并后成功的比率还不到50%。这不代表企业没有潜力，而是并购后企业管理上的问题。中国民营企业现在进行的跨国并购，不是一个国家、不是一种体制下的并购，成功的比率会大幅下降。这也是中国民企需要克服的困难。
    联盟式的合作模式
    对民营企业来说，在国内时，国内有利的政策和机制、企业自身对市场准确的定位，都是有其优势的。但是这些优势在走出国门后就变成了劣势。民营企业在国内可以通过更多的关系来进行发展，特别是在法律不齐全的情况下去规避风险，但到了国外容易出现问题。对中国的民营企业来说，短期内有很多跨越式发展的机会，如果他们能从管理品牌、多方创新、提高能效和运营能力方面去努力，提升企业竞争力，他们就能很好地抓住机遇。
    低成本并不会是中国企业的永恒优势，特别是随着房价的不断提升，中国企业的成本也会水涨船高。香港的发展历程提供了先例。几十年前香港也是以加工制造业为主，但随着经济的发展，土地和原料价格及人工成本的快速攀升，香港作为加工制造基地的优势逐渐消失，加工制造的机遇越来越多地转移到更具成本竞争力的中国内地，香港不得不进行产业升级。最近，我们在对大型金属企业的能效管理上，发现还有巨大的发展空间，这些可能的降本增效杠杆包括重新设计流程、简化程序、优化资产管理、强化生产管理和质量控制等。
    过去的发展几乎是基于中国吸引外资的优势，今天的发展更多是中国企业“走出去”——去兼并收购国外的企业，这和我国20年前走的是完全相反的路线。我们需要考虑的是，如何依靠中国企业的优势，联合外企，共同提升竞争力。
    麦肯锡正在帮助中国一家大型国企与国外的某一地区合作农业项目。这个国家的交通设施欠发达，过高的交通成本是影响其农产品出口竞争力的最主要因素，配套交通基础设施的建设将大幅降低交通成本，提升其农产品的出口竞争力，从而提升农业项目的吸引力，推动农用土地价格的上升。我们的财务模型和敏感性分析表明，在该国发展农业项目的经济收益与土地单产密切相关，如果不知道怎么有效地去经营农场，就将导致项目亏本。
    中国的企业必须“走出去”，无论是做地主、农民，还是做土地的一级开发商。只有以三方联合的方式走出去，进行联盟式发展，才是中国企业的方向——不仅和中国的基础设施企业联合，还与当地的农场进行有效地合作，利用好当地的气候，了解当地的农作物，学会管理当地的农民。
    如何联合“引进来”和联合“走出去”——关键在于创新。但是中国企业要清楚，联合发展的挑战也是最大的。

作者：麦肯锡公司驻上海的全球资深董事 徐浩洵 来源：第一财经网