相信这些咨询师课件都不错，就是较少有新的思想和设计。像组织设计、工作分析、岗位工资或职能工资设计、绩效工资设计、股权激励设计，基本大同小异，指导思想不出传统窠臼。看来，西方管理理论与设计方案不创新，中国将很难在别人前出新东西。

从更为科学的视角审视，传统管理体制与管理思想、管理设计存在十分大的问题，而且并不仅仅是局部的，而是整个系统的，方方面面互相缠绕，这也决定了即使是用一般的管理创新方法也不可能真正解决管理的本质问题，因而必须用系统全面的创新来进行彻底地解决，变组织中各类群体的利益互相纠葛为利益的互相扶持，不仅管理将真正走上科学发展的轨道，而且人文环境将焕然一变，这就是研究“以改革强管理、以制度变文化”为主旨的新型企事业单位人力资源管理体系的魅力所在。

P17观点不错，
P18貌似对廖泉文关于绩效工资分配做了点小创（不过就种小创也很普遍）但仍旧可以说本质没有变。
P33更是立足在不变现行体制本质下而提出的方案。
P-P48现行岗位或职能工资体系等级森严，不利于鼓励多出业绩，P48的加薪办法内含了“鼓励按资排辈而且是连续多年利滚利的结果”思想（当然符合主流），不利于鼓励出业绩，不利于人才引进和流动；
P52CASI是企业常见问题，这也是传统实股型的股权激励手段为什么注定要走入困境的原因，解决此问题即使是在传统方法内也十分简单，可有多种方法形式，但就是就事论事，头疼医头，脚疼医脚，缺乏与整个企业管理系统的配合。所以解决此问题应当探索系统的解决方案更是上上策。
P58最好分两个系列，同时职务系列注重实绩，分配上搞宽带，当然，这也是传统方法，固可能解决，但要看运气，看环境，因其不系统。所以解决此最好的思路是探索在业绩的计量上该如何改变，而这个需要做很大的思路创新与方法创新。
P59绩效工资计算：方法一模型不错，但据刘银花〈薪酬管理〉，国外有公司是采取此计薪方式的，而且重要的是，此模型仍旧未脱传统体制框架，虽然构建了利益互牵机制，有些进步，比如理顺了部门与部门、部门领导与优秀员工、一般员工与优秀员工原先的利益牵绊的困局，但对原先体制下的所有员工都可能有的搭便车的心理还不能除去，还有仍然是以传统的等级制为明显特征的。方法二公式有误，应去掉权重。方法三与廖泉文〈人力资源管理〉介绍方法同，绝不可取，完全属等级制下对既得利益的维护，管理思想不先进，且激励效果欠佳，另外考核等级系数如何确定应该做介绍，给出指标体系和标准、流程、参与人员、具体评价方法、统计方法、如何监督、争议如何解决等，否则常规下看许多单位的实践这方面的做法有很多不科学不公平，影响激励，故综合说，方法三断不可取。
P64以后各专题，如销售人员、生产人员、技术人员的综合激励办法，均属常规手段，但常规手段在激励性、公平性、长期可持续性、系统性等诸多方面存在很多问题需要系统创新解决，如我上面的评论所述。
P79常规方法，可有更好解决之道。
P80CASE,需要用动态股权激励模型结合传统薪酬设计方法，在组织设计、绩效计量、薪酬设计等多方面进行整合创新，进行系统地解决，可以完美彻底解决高级技术人才及其他各类人才激励问题。

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