组织建设框架解读
首先，我们需要基于组织机体有效运转的逻辑对企业展开全方位的诊断。了解问题是解决问题的前提，诊断是组织建设的基础。组织诊断需要从时空的维度出发，一方面识别企业组织所在的发展阶段，检验核心要素的关键特征以及相互之间的匹配情况；另一方面，梳理组织的过去、现在与未来，明确要素之间螺旋式发展的方向。需要注意的是，随着企业的发展壮大，业务量和种类的增加以及组织规模和人员的增加，业务和管理也会变得更加复杂，相互之间的动态匹配也变得更有挑战。尤其是，管理包含了组织中个体的能力、个体之间的相互关系，以及制度流程规范等，而个体的思维和行为、组织的经验都存在惯性，这种路径依赖会导致企业的管理很容易与业务之间发生不匹配，尤其是业务快速发展变化的时候。因此，对于企业来讲，在思考业务的发展机会和前景的同时，也需要随时对组织管理的现状和发展方向保持敏感，建立深入的了解，并进行提前的规划和有意识的建设，以避免组织基于惯性的自发演变而造成对业务的制衡。让今天的管理工作具有未来的意义，在逐渐庞大的组织中，用未来的方向引领过往的沉淀，是企业必须形成的能力。
需要强调的是，“组织发展的动力因素”是组织机体有效运转的总体逻辑中存在的一个隐性的力量，决定着企业的发展方向与空间。如前文所述，动力因素主要包括机会、资源、能力、战略目标、使命与愿景等。这些因素在组织发展的不同阶段所起的作用存在差异。并且，组织中个人的发展动力与组织的动力之间存在相互牵引和相互成就的关系。对于相对成熟的组织和个体而言，最终的成长空间在很大程度上受到动力系统中使命、价值观、天赋能力和努力之间关系的选择与努力。组织诊断时，除了关注客观要素的水平和相互之间的关系，也需要识别组织背后的动力因素及其演变。动力因素是组织建设的基础，“要什么”往往是“怎么做”的前提。对于组织动力因素的理解在很大程度上体现了企业在哲学层面上的认识。
其次，在组织诊断的基础上，接下来的组织建设工作便是要解决要素之间平衡的问题：提升阻碍公司发展的要素的水平，同时在要素之间基于经营管理逻辑完成动态连接。组织建设理论上分为“组织设计”和“组织运营”两个步骤。“组织设计”就相当于企业基于未来的组织图景而设计了一张“施工图纸”，而“组织运营”则是按照图纸的设计，结合内外部环境的最新变化，在企业的具体实践中“动态施工”
的过程。组织运营在通过动态施工落实组织设计的同时，反过来会修正和优化组织设计。组织设计和组织运营在真实的组织情境中是相互交融的一体化的关系。
最后，“组织设计”因为“结构效率先于运营效率”的规律又可以分为两步：“结构设计”和“规则设计”。“结构设计”探讨要素之间分工组合方式的合理性，重点研究组织中个体的排布与组合规律，包括个体的位置、角色及相互之间的关系等。而“规则设计”则重点关注驱动要素之间有效协同的机制与规则。也就是说，个体的位置和功能明确之后，需要类似于交通法规的制度、流程、规范等的规定，以保证个体功能的发挥以及相互之间的关系符合公司发展的需要。结构设计中需要重点思考的核心命题主要包括“业务逻辑牵引管理关系”“组织结构的维度构成与变化规律”“结构效率先于运营效率”“经济基础决定上层建筑”“业务链条放大驱动管理分层”“结构从加法走向乘法的关键驱动力量”等。而规则设计则重点强调“责权利对等”“规则体系精细化的分寸拿捏”“纵向断裂的风险与管控”“自组织与员工合伙制的意义”“管理需要回归到被管理者的原点”“管人的人本基础”“信息化的意义”等核心命题。组织运营的核心命题则主要包括“目标管理”“意识管理与改革”“目标分解与预算管理”“决策与管控”“雷达与信息系统的建设运行”“人才培养和知识管理”“精益改善”等。