例会前夕    新达外贸是一家面向海外的专业性服装出口企业，主要经营高档服装面料的自营出口。新达外贸的前身为隶属于国营企业的服装部，20年来，逐步转制成为现在的私营企业。经过多年的努力和积累，再加上前两年对于市场机遇的准确判断和把握，近年来发展速度极为迅猛，甚至在其它同行都捱苦受穷的金融危机中，新达外贸虽然也受到了一定冲击，但生意仍是做得风生水起，报表上34%的增长率亮得晃眼。
    2009年底，公司的老板赵总经过思考，提出了2010的发展策略为“客户提升”，即关注重点客户，提升客户服务水平，争取成为这些客户的战略供应商，提高公司在客户供应商名单的排序。在这个思路下，各部门绞尽脑汁，分别制定了相关措施，以支持客户提升目标的实现。
    最近财务总监吕剑觉得很是苦恼，来年预算填报工作都开始快半个月了，可是下面业务部门报上来的数据还和老板前面透的底差着一大截。眼看着就到每周高层例会了，销售的数字不定下来，后面研发、采购的更不知道在哪里，这可怎么是好？下班前，吕剑还特地跑去找了一圈的业务经理，好说歹说希望能把指标往上拉一拉，可是各位经理一看到他，没等他开口就开始倒苦水。
    各有难处
    业务一部的吴经理最是坚决：“吕总，不是我不想啊，谁不想业绩做高一点，漂亮一点呢？你说我这边都是公司稳定的老客户了，占公司的营业额比例也高，这话没错，可说到客户提升，我们已经在供应商名单第三位了，前面那两个都是利丰、南洋那样的大鳄，不是我们想提升就能提的啊。再说了，有些客户也明确跟我们业务员说了，这采购中心要逐步往亚非拉转移。你让我多干点，我实在是有心无力啊！”
    业务二部也是双手一摊，“老吕，咱也不是不帮忙，你看我手上就那么两客户，手下也就那么三个业务员。虽然今年我们运气好，逮到了易乐购这个好客户，一下子把它从100万做到了1000万，可那是偶然事件，要不是他们其他供应商突然出了点岔子，咱还在客户的候补名单里头呢，也不知道这排名是第几位，咱总不能指望着一直有这种好事？所以，这提升咱们得慢慢来，指标也只能一点点往上加，要不咱可背不动了。”
    吕剑拿了两张下面交来的数据表，想去管理部找人出点主意。还没进门，就听见供应部的付凯在跟管理部的副总孙敏嚷嚷，“老孙，你说老板又让我去找供应商谈年度合作，这可怎么搞？我打了电话给对方老总，人家一听年度合作就给我堵回来了。浙江的嘉意直接说，‘你们去年让我们预留200万的产能，我们就信了，忙的时候还推了几个老客户来先满足你们，可是到了淡季，你们可是一个单子也没给我们。一年下来算了算，全年你们总共也就给了我们120万的单子，我可不敢再信你了。’可是这个我们也没办法啊，单子都是业务部那边下的，有没有下，下了多少，我们都不能事先知道，有时候到了要出货才告诉我们去看。那班业务员一个个都是有主意的，各个都有关系好的厂商，我连质量都眼看着快揪不住了，前面哪里做得了主？更何况，我们这行当，淡旺季差别本来就大，这产能平衡哪是那么容易解决的呢？”
    吕剑推门进去，跟孙敏点了点头，对付凯打招呼说，“老付，你说的我也正在头疼呢。刚看了近年的预算执行情况，人家供应商说的也在理。去年谈了8个战略合作供应商，有5个都还没完成80%的，可其它三个都到150%了。而且和其它供应商比较下来，这几个厂家给的价格也没有比原先预计的降低啊，在旺季反而似乎高了些。明年这个问题怎么解决，我们还得想想办法啊！”
    管理难题
    管理部的副总孙敏看了看吕剑带过来的表，说“我也在发愁呢。昨天跟老板汇报KPI考核的事情，又被打回来了，这都已经是第五次了。公司提了客户提升的目标，可对于这个东西怎么度量，咱心里真没谱啊。各个部门虽说也根据这个策略制定了自己的措施计划，可还是停在纸面落不下去的东西，大家都还是眼巴巴地等着赵总的指示呢。”
    付凯说，“唉，是啊。关于客户提升这件事情，公司里很多人还没想透呢。老板上次提出要参与到客户的研发过程，引导客户的设计的事情，昨天研发部的李经理还在跟我叫苦呢。你看我们的组织结构设置，虽然有研发部门，可研发人员都是按业务部来提供服务的，设计师天天被业务员揪着设计版单、打样改样的，有经验的师傅呢还得跑到供应商那边去指导生产，哪有什么时间进行自主研发啊，还引导客户呢？而且，虽说设计师是分了产品品类的，可是服务起客户来，还不是客户要什么就得给什么，哪管得了专业啊？”
    孙敏接口说，“对啊，要是跟业务部混得好呢，还可能有额外奖金可以拿。可是要是不怎么干，设计师们搞出来的新花样入不了客户的眼，咱每年扔研发那些多钱不就打水漂了么？咱这考核，也是为了服务好客户啊。”
    吕剑说，“所以啊，以客户为中心，现在公司就是以业务部为核心了。老板似乎也不太满意，明天这每周高层例会还不知道怎么开呢，唉！”
    看着手里的表格，吕剑又叹了一口气。三人一阵沉默。
    点评1：秦发家
    这个案例颇具代表性，很接近许多服装类贸易企业的现状。本案例主要描述了如下三个方面的矛盾：一是公司总预算与各业务部销售预算的矛盾；二是供应管理中的采购预算与采购实绩的矛盾；三是主策略与现状之间的矛盾。
    一、总预算与各业部销售预算的矛盾。这种情况在企业很常见，可能的原因是：
    （1）企业没有成熟的预算体系。由于预算管理体系不成熟，可能导致销售预算制定的不科学，制定的销售预算没有很好的沟通，管理层与业务部门并没就销售预算达成很好的共识。
    （2）对客户的价值评估、公司对客户的价值以及公司与竞争对手的差异竞争策略在业务经理层面并没有取得共识。业务经理对公司的竞争策略没有信心。
    鉴于以上的原因，新达公司首先应从客户价值评估、客户的采购策略等动态跟踪与分析、对竞争对手的优劣势进行分析，结合公司的优劣势，制定达成共识的差异竞争策略。其次是完善预算管理体系，让预算活动更科学和规范。一定要注重预算制定、执行和跟踪等过程中的沟通，毕竟，取得共识和认同是非常重要的。
    二、供应管理中采购预算与采购实际的矛盾。采购预算与采购实际一般都会有差异，所以目前所看到是矛盾的表象，其实质是责权划分的问题，是由于供应部没有采购执行的协调权或采购权所导致的。在实际的采购执行中，由于没有人站在一个全局来进行控制和协调，所以没有办法保证，当然也缺少这种协调的机制。因此首先需要解决这个职责问题，然后是设计并执行采购的协调机制。
    三、主策略与现状之间的矛盾。这既可以说是主策略与现状之间的矛盾，也可以理解为，虽然制定了主策略，但更细的操作措施和资源配置没有匹配。案例中讨论此事的基本都是高管层，所以不存在沟通不畅或信息不对称的情况，所以我们从战略管理层面来看，当主策略制定好以后，还要制定更细的实施措施，并明确各措施的先后顺序及时间节点，并对实施措施的可行性和有效性进行充分的评估，确保措施有效。针对案例中的情况，除了需要针对主策略制定更详细的措施外，公司的战略管理体系也需要做相应的梳理和完善。
    点评2：张俊锋
    新达外贸应该通过建立科学的流程体系来解决其内部运营存在的诸多问题。
    新达外贸公司内部运营存在的诸多问题，可以通过以下几个途径解决。
    一、建立科学的战略方案
    企业战略发展目标定位不准确或者缺失，都将给企业的经营带来巨大的困难。新达外贸2010年的发展策略缺乏有效的论证，主观性太强，未体现出与公司战略发展目标之间的关联。这种临时的定位与企业实际经营状况对比，必然存在较大的偏差，一经实施，自然会产生诸多问题。
    二、建立科学的组织分工体系
    从企业运营的角度来看，推进企业战略发展目标需要有计划管理体系、绩效管理体系和预算管理体系，计划管理关注过程管理，绩效管理关注结果管理，预算管理关注效益（数据）管理。这三个体系相辅相成，计划管理和绩效管理是预算管理的基础，预算管理是前二者的效果保障。
    新达外贸公司的根本问题在于该公司把计划管理和预算管理混淆在一起，企图通过预算管理来推动整个公司的运营管理，这显然是不太可能的，这也是财务总监无法推行的最直接原因。新达公司需要建立科学的组织分工体系，由这个体系来推动公司的整体运营工作。
    三、建立科学的核心业务流程式
    任何一个企业经营发展过程都与其内在的企业价值链分不开，只有符合企业价值链的行为才能更有效地促进企业发展。与此相关有若干个核心业务流程，是保障企业高效率运转的基础，是促进企业价值增值的最直接、最有力的保障。科学的业务流程能大大降低企业的管理成本，提高企业效率，促进企业良好的成长反之则会出现诸多经营管理问题。
    新达外贸的“客户提升”计划并非遵循科学的核心业务流程，存在很大的主观性，这也是工作开展不顺畅的主要原因之一。
    四、建立科学的人力资源管理体系
    新达外贸的各个部门所反映出的问题可以看出，其人力资源管理体系略显薄弱，人员胜任素质标准模糊，人力资源管理体系对企业业务的贡献价值低。这些问题反映到工作中就表现为内部沟通不顺畅、工作标准不统一、岗位分工模糊、缺乏考核依据、胜任力不足等，对企业的潜在影响非常大。
    点评3：张晓炜
    从信息化的角度来看，新达公司应尽快实现“3M”，即CRM＋PLM＋CSM。
    从信息化的角度来看，新达公司应尽快实现“3M”，即CRM＋PLM＋CSM（客户关系管理＋产品生命周期管理＋供应链管理），达到提升整体管理水平的目的。
    一、完善客户父系管理
    新达公司能够在一个偶然情况下从客户的候补名单中脱颖而出，证明公司是有潜力的，但这种偶然性表明，公司在客户关系管理方面尚有不足。而且案例中业务一部面临的问题反映出企业在追踪客户需求方面的不到位。实际上，一个企业要不断设计出满足客户需要的产品，这样才可以最大限度的留住客户。没有好的产品和工艺，在现在成本居高不下的形势下，只能拱手让出市场，更谈不上所谓的客户提升了。
    二、提高供应链管理能力
    产能对供应链运作有重大影响，产能管理是供应链管理的一个重要部分。当前，市场需求的波动加大要求供应商的产能管理水平日益提高，任何企业都需要供应链的角度对企业产能进行有效的管理。
    新达公司之所以会出现与供应商谈年度合作“碰钉子”的现象，主要是没有完整的生产能力的信息管理系统来支持。事实上，不少服装纺织行业企业都有过或正在经历这样的痛苦。解决办法就是引入一套产能管理系统，提高供应链管理能力，满足客户的要求并降低生产成本。一套完整的生产能力管理系统，将有助于全面协调和平衡生产能力，从而提升公司的竞争能力。
    二、引入产品生命周期管理
    公司需要引进产品生命周期管理的概念，提升设计开发水平，加强产品管理并提高设计效率。首先，设计师的水平有高有底，每一个设计人员有很多经验可以共享，如果能够获取并挖掘每一位设计师的思想和知识财富，并把它们融入到产品中，将有助于产品品质的提升。其次，新达公司的高层提出要求研发人员参与到客户研发过程，实际上有助于公司设计人员与客户产品开发价值链中的其他参与者进行高效沟通，以便不断获得更多创造性的信息。第三，想要让设计师能够发挥更大的作用，还需要促使设计师与客户进行更好的沟通，这有助于确保产品开发能够尽快带来理想的成果，并确保各个参与者在不同阶段的目标一致。
    点评4：葛星
    转变当前传统的业务模式是关键，从产品研发的源头下功夫才能解决现有问题。
    案例中所描述的现象，是国内纺织和服装贸易企业在近三十年中逐渐行成和固化的一种业务模式，也就是我们所说的国际贸易模式。客户需要什么产品，我们国内的贸易公司就去找什么产品卖给这些客户。这种模式导致研发能力缺失，供应能力不稳定，业务的持续性和可预见性难以培养和积累。要转变这种局面，有一种方式就是换一种思路，转变业务模式。
    产品要分系列，分价格段，根据不同的客户制订不同的策略。公司要实现对客户需求的快速响应，就必须在产品研发方面下功夫。第一，借鉴JIT的模式。强调“组装式”生产，通过缩短生产前期的前导时间，对产品“分解”后，成为许多标准化的“部件”，加快产品的交付速度。通过研发的努力，尽可能的提高部件的标准化水平和通用性。第二，产品必须有价格段。现货和期货的价格应该不同，同样的产品，卖给不同的客户，价格也应该不同。而不是现在的做法：客户多少价格能接受，然后公司就开始倒推，先问供应商什么价格能够供货，然后在这个基础上反复沟通，费时又费力。这就要求研发部门和业务部门、供应商共同研究客户的需求，通过历次的交易记录分析客户的产品风格、价格偏好等。第三，应该采取个性化的服务，用不同的策略和销售方式应对不同的客户。不同的品牌商、零售商和批发商，对产品的风格、价格敏以及交期的敏感度等都不同。
    从跟单模式到订货模式。跟单是传统贸易企业的业务核心，而现在许多企业已经开始转变这种模式。很多贸易公司通过展销会接触客户，然后给客户邮寄样品，推销一修改一获得订单，这显然无法满足客户对时间的要求。而另外一些企业则不断强化和包装自己擅长的产品，然后邀请潜在客户来订货。是被动跟随客户的需求还是主动接受客户的订货？要实现从前者到后者的转变，就要求公司和部分供应商从研发到订单，从信息到管理等方面建立更加紧密的联系和全方位的合作，而不是所谓业务额的空头承诺；需要供应商和公司在信息沟通上，而不仅仅是订单上共享。从单纯的买卖关系转变为合作管理，共担风险，共享利益。
    了解不同供应商的专业特长。要对供应商的能力要有清晰的认识和定位。其实，无论是供应商也好，公司自身也好，首先要有自己的特色产品，特色能力，然后才是在这些特色之上更好地为客户服务。

作者：徐芳芳 来源：《AMT前沿论丛》2010年第3期