当一个人面对死亡而无畏的时候，我们再对他谈绩效管理、谈薪酬管理、谈工作能力管理还有用吗？此时，员工管理的素质模型，战略性薪酬政策，KIP、平衡记分卡和360在死亡面前显得那样苍白无力。员工——企业财富与利润创造的源泉载体，在中国的市场经济中却如同资本和金钱一样被用作生产产品和提供服务的劳动机器，而人力资本理论与人力资源管理理论的一系列员工管理措施都在将劳动者看做是没有生命力的机器一样可以通过管理措施以约束他们的行为偏差，从而在企业生产进程中运行一致化、财务创造均等化。这一点可以从新员工起薪政策与老员工等级薪酬政策中显儿见之。富士康出现接二连三员工跳楼事件后，社会舆论压力致使高层领导恨不得也一起跳下去，但他们不会选择这么极端的方式解决问题，因为有更多可供替换和选择的方案用以尝试解决员工跳楼问题。员工参与企业生产与服务的终极目的是以劳换酬，这也是员工之所以在企业中有工作动机的第一期望与归因。因此，薪酬政策便被富士康用作驱除舆论压力、试图解决某些已有不满情绪和跳楼意图员工的心理不平问题，希望用薪酬换太平的方式使企业能够走出阴霾，以继续维持企业利润的创造。然而，富士康打出的薪酬政策大棒，很可能由于没有对症下药而导致更为严重的跳楼现象继续发展和升级。

     员工为什么要跳？

     员工专门选择从厂区或宿舍跳楼自杀无非有三种缘由：第一，梦想彻底崩溃；第二，价值观彻底丧失；第三，换取微薄但却还算可以的死亡补偿金。
“你的梦想是什么？”恐怕富士康从来没有问过任何一名员工该问题吧，“你的人生价值观是什么？”恐怕也不会有管理者关心员工这点事。死亡补偿金是劳动法规定的，关注与否都是死框框。

     “只要有梦想，一切就还有希望”，当梦想破灭时，也是终结一切时刻的来临。每个人从小就有梦想，不管大也好、小也好。“进城打工，过上好日子”成为很多农民孩子接受完义务教育后，在心中集结的一个新的梦想。当他们来到城市，必然首先感慨于城市的繁华与霓虹，进而期望通过自己的努力拼搏融入新环境，甚至期盼能像城市人一样平等的享受一切。然而，这一切的一切真的犹如梦想，实现起来是那样的不易。在过来人的眼里，有梦想比梦想的实现更有意义，我们以为有梦想，所以坚强；我们以为有梦想，所以执着。为梦想拼搏的经历要比梦想的实现更有价值，哪怕梦想最终没有实现，只要我们为之拼搏过，梦想终究会实现，至少我们不会对人生前景丧失信心。

     企业中的每名员工也都有自己的个人价值观，有的人价值观直白：“挣钱回家过好日子”；有的人价值观个异：“希望能够突破自我、展现自我”。无论何种价值观，企业中的任何一名员工心底深处都隐藏着这样或那样的一种价值观倾向。

     自杀式死亡补偿金是一个看似优厚实则消极的东西，实在不忍心谈及。

     但当有些员工通过加班加点玩命工作后，发现工作原来是这样的辛苦（尤其是对那些脑筋不够活便，易转进死胡同，又不善于对朋友倾诉自我的年轻人），挣钱真实太不容易，人活着太累了。一旦这些工人没有得到思想方面的有效引导，就会出现“梦想破灭、价值观丧失”的惨况，此时，唯有一走才能百了。如果能为家里换点死亡补偿金，他们就会选择在宿舍或厂区跳楼，而决不会跑回老家跳楼。

     那么企业如何通过点燃员工梦想、激发员工价值观和消除自杀补偿心理来遏制员工的自杀行为呢？其实这一切可以归结为一个东西，就是“心理契约”，只要员工与企业或管理层间存在心理契约，双方都不违背该契约（尤其是企业方），那么员工就不会轻易舍弃生命。心理契约的平衡与维系依据社会交换与互惠规范理论可从三个方面得到有效加强：第一，企业必须给予员工“支持”；第二，企业必须给予员工“公平”；第三，企业必须给予员工“信任”。只要做到这三点，员工与企业间的心理契约就不会被打破，员工也就不会做出自杀这种终极“离职行为”。

     就“支持”而言，企业不仅要对员工工作进程与生存环境在物质方面给予支持，更要在精神方面给予充分支持，即每一名员工都应该得到来自直接主管、中层管理者、工友和其他相关业务部门的支持，同时，还应该得到企业在物质文化生活等各个方面的有效支持与帮助。“支持”感可以提升员工的归属感，这可以使员工真正以企为家，不做出诸如反生产、缺勤、离职等行为，而做出更多的组织公民行为。而当企业中没有“公平、公正”时，员工就会做出有损企业的极端行为，包括多种反生产行为，如误工、生产次品、缺勤、离职，甚至演化为罢工。当员工在企业中无法感受到“公平”时，再对他们喊“今日我以企业为荣，明日企业以我为荣”；“企业就是我的家”等等诸如此类的口号还有意义吗？“不公”使员工丧失对企业的信心，更会助长员工对企业的敌视态度，企业在人员管理方面花费的成本也会骤然上升，最终使企业陷入劳资关系失衡的漩涡之中。“信任”作为企业员工心理契约管理的最后一个方面，会受前两个方面的影响，也就是说如果员工得不到“支持感”与“信任感”，员工就会对企业与管理层丧失“信任”，一个被猜疑和不满笼罩的企业生产区域，可想结果会是多么可怕，人员的管理将多么复杂和令人头疼。

     总之吧，一旦员工失去“支持感、公平感和信任感”，员工与企业间的心理契约将被违背和破坏，员工不再对企业承诺，更不会在企业中做出有利于企业的组织公民行为，相反，更可能做出反生产、离职与罢工等严重削弱企业发展的行为。

     富士康的员工选择了“跳楼”这一终极型“离职”行为，我作为研究战略人力资源管理理论的微小一份子，有义务，更有理由说点什么，目的只有一个，就是不再希望那么多鲜活的年轻生命瞬间消失掉，其实有什么能比“活着”更有梦想、有价值和有意义呢？员工接二连三出现跳楼自杀行为，富士康的管理层有着不可推卸的责任，如果他们真正把员工作为企业生命的血脉，又怎会无视员工的存在，我们一直在喊“以人为本”的管理，但真正又有几家企业把中国的劳动者当根“葱”呢？薪酬政策只是企业用来约束员工行为的手段之一，看似强大、实则最弱。加薪只能解决暂时问题和消除部分社会舆论压力。此时，企业应该尽快调整管理层，尤其是要拿下那些不把员工当根“葱”的管理者，这样才能真正消除“民愤”。在今后的员工管理过程中，要不断提高员工在企业中的地位，真正形成“以人为本”的管理模式、执行“以人为本”的管理措施、形成“以人为本”的管理机制。员工参与式管理是一个很好的战略性人力资源管理措施，应该引起企业足够的重视。同时，企业还应该加强工会管理与员工“声音”管理，让员工有地方“发牢骚”和发泄“不满情绪”，工会应设立员工心理咨询处，以为那些脑子容易转进“死胡同”的年轻员工提供心理疏导和支持。

     依据RBV理论，谁都在喊“员工是企业持续竞争优势的源泉”，但在我们这么一个普通劳动力严重过剩的大国中，又有几家企业真正把员工看做是企业持续竞争优势的源泉呢？在企业战略的实施过程中，员工除了绝对服从之外，又有多少“发言权”呢？

下面是我看到的一些相关报到和帖子。

http://km.spn.com.cn/post/t-4_t2-6_nid-355435.html
http://www.tianjinwe.com/rollnews/sh/201005/t20100514_853011.html
http://www.pinggu.org/bbs/viewthread.php?tid=818414&highlight=%B8%BB%CA%BF%BF%B5
http://www.pinggu.org/bbs/viewthread.php?tid=817621&highlight=%B8%BB%CA%BF%BF%B5
http://www.pinggu.org/bbs/viewthread.php?tid=820672&highlight=%B8%BB%CA%BF%BF%B5
http://www.pinggu.org/bbs/viewthread.php?tid=816037&highlight=%B8%BB%CA%BF%BF%B5
http://www.pinggu.org/bbs/viewthread.php?tid=818738&highlight=%B8%BB%CA%BF%BF%B5
http://www.pinggu.org/bbs/viewthread.php?tid=820432&highlight=%B8%BB%CA%BF%BF%B5
http://www.pinggu.org/bbs/viewthread.php?tid=815058&highlight=%B8%BB%CA%BF%BF%B5