企业的发展应该在有效的绩效评价之下进行，其目标也应该为所有管理人員都認可。董事会的功能是确保企业的发展不是通过兼并和收购，而是通过留住人才与发展业务来实现。不过，這是一個嚴峻的考验。因为没有公信力的管理者是不会有卓越的领导能力的。    不要看到不温不火的小成就得意忘形。在现实生活中，智慧和领导技巧也属于能力的一部分，而不是独立的其他本事。当高层允许在他对自己卓越管理才能的感觉与现实之间出现巨大落差时，他们也就失去了公信力。这种危险的落差意味着很多实际问题的答案管理者们都是很清楚的，但是下属们却从未曾问及过。这样必将会降低公信力，大幅度地降低办事效率。
    机构再造
    高层管理者们已经不再抱怨1990年的半导体业恶劣的经济状况了。恶劣的经济环境固然存在，但是他们应该对一些最简单的——例如为什么优秀的成员可以在经济下滑时期很容易地被招募进来等问题作了进一步的深层次的分析。虽然优秀的管理者们没能阻止住业绩的下滑，但最起码也起了一定的缓解作用。
    公司已经着手向高品质的管理目标努力了。虽然削减成本和裁员仍然是必要的，但是消极作用也伴随着积极作用，从下而上的改变旨在这个机构在着手建立达到目标所需要的机构模式。从下而上的步骤是至关重要的。纳特的研究指出，尽管员工的总人数下降了5%，但也没迹象表明管理者身上被强加了强度很高的营业额任务。
    为后者提供异常高的薪金会制造另外一种信任差距，即高层管理者对自己的评价与其他员工对他们的评价之间的差距。在对公司财务评价的否定声中，你能发现一些这种差距的迹象。这些迹象包括：
    1.人们在会后的热情要比会前更高。人们更喜欢讨论没有说的，而不是已经说过的。
    2.下层主管在向下传达来自高层的意思时，声明他们自己也不同意。
    3.公司上下都讨厌冒险。
    4.在上司那里争宠。
    5.不能通过有意义的绩效表现来寻求发展。
    6.高层管理者过多地干涉实际执行。
    第六条导致的直接结果就是公司会突然采用流行的管理模式，例如全面质量管理和业务流程重组等。正如一位学者所说，管理者必须采用有针对性的模式，将同一模式反复强调，而不是经常问“我们做的事情是否正确？”这是进行企业再造的有效保障。因为针对再造等全面质量管理模式而言，一个必要条件就是组织机构必须进行彻底地改造。
    优化管理
    一个先决条件就是必须要再造与新流程相匹配的管理。这些话是CSC Index国际管理咨询公司的创始人之一詹姆斯·钱皮针对业务流程重组问题而写下的话。他与迈克尔·哈默合著的经常被人们引用的一本书《企业再造》，做了这样一个评价，有约50%～70%的企业再造活动是不成功的，即使失败率下降到30%～40%，钱皮也认为，失败的原因追根究底也是因为管理上没有配合好。
    如果管理者认为重构就等同于裁员，那么将会发生一些不可避免的事情。钱皮说“裁员不会改变你正在做的事情，而重组会。”如果员工们怀疑管理者进行企业重组，仅仅是为了裁员所放的烟雾弹，那么公信力将会下降为零。我们已经看到过类似的情况造成的破坏。董事会发起了再造计划，但是突然宣布进行管理裁员时不会同员工商量，并且还做了更多的承诺或者说是威胁，即会发生意料之外的解雇事件。
    公信力的提升始于可信计划的实施。钱皮说：真正的再造始于业务状况的再造。首先明确我们期望自己在顾客眼中以怎样的形象出现，接着建立这种形象，识别并公布建立这种形象所需要的核心流程。重新设计团队结构，使得他们能够顺利地执行计划。管理不仅仅是要管理者亲自参与，更是要驾驭其他员工参与。正如钱皮对他的观众说的：“从来不要减少或者总是把抵制目标的流程作为判断依据。”
    毫无疑问，在企业再造的每一个阶段，应该通知到每位员工，并且争取让他们每个人都参与进来。钱皮说：“团队中的每位成员必须与高层管理者步调一致。”他认为企业文化就是企业追求的目标。除非管理者很有威信，否则员工们既不会分享他们的愿望，也不会理解他们对实现愿望所抱的必胜的信念。勉强只能打败仗。钱皮称之为“意愿文化”，其实就是公信力的一个信条：
    总是执行能力测评的最高标准。
    积极主动，并愿意承担风险。
    适应企业再造。
    自己做决定。
    作为一个团队，精诚合作。
    公开即将出现的或者是眼前的问题的信息、知识和新闻动态。
    信任他人，并值得他人信任。
    尊重别人，包括顾客、供应商和同事等。
    对自己的行为负责，并愿意承担责任。
    依照绩效表现来评论，奖励他人以及被他人评论、奖励。
    这十条陈述了所有团队运动、行动和组织结构表现的理想状态。包括管理人员在内的所有人员都很认同这十条。这也是董事会为什么总是在强调业务需要有竞争力和需要全球化的同时，却又阻碍达到这个目标的原因。也意味着该企业本身既不是世界级的企业，也不具备较强的竞争力，企业高层也必定缺乏公信力，总是试图将公司做小做精。这就是大部分企业再造没有达到企业复兴目的的原因之一。
    再造因何失败
    虽然这些自欺欺人的做法对管理层而言是很可怕的、并且会产生副作用。但是在企业再造的过程中，潜在收益与公信力、士气和可能的损失之间存在着一个重要的权衡。在企业动荡时期，为了对抗企业与自身未来的强烈不确定感，企业中的优秀人才都倾向于在外部寻找机遇，而不是关注本企业在持续动荡中所带来的机遇。在这种情况下他们选择留下的几率不大，很容易选择跳槽到另外一家企业。
    较优秀和有天赋的年青一代将会是第一批选择跳槽的。就像顶级的橄榄球选手一样，他们总想成为获胜一方的成员，并且逃离失败的一方。造成的后果就是强大的组织越来越强大，而软弱的始终软弱。在一项对北美和欧洲的年轻人的调查研究中，笔者发现很多赢家都是被有主见的智囊团发掘出来的。这些年轻人的要求都很苛刻，他们想要的工作必须要有公开的选择权。
    另外，他们还期望从老板那里获得最真实的反馈。这是双方信誉表现的一个重要方面，也是一项关于品质的重要测试。他们在可能的机遇内寻求工作的多样化，这样他们就可以以技术为主导来从事不同的工作，为不同的公司服务。作为专业人士，他们都倾向于从事最好的职业。非常有威信的雇主很少会被人才外流所困。
    当防止企业事故和官僚主义的保障不复存在时，机构臃肿和思想狭隘的问题便会浮现。这些对于再造的新环境是有害的，因为在新环境中机会稍纵即逝、逆水行舟不进则退、拥有决定权的顾客变得日益苛刻等现象非常突出。如果你不想让公司里的员工应对这一挑战的话，那么公司的命运必将坎坷。事实上，那家有着150年历史的金融服务公司的初级经理，在90分钟的研讨会上所有的思考几乎都是以自我为出发点的。
    他们试图说服董事会从公司的官僚主义中解脱出来，让最高层管理者可以独立，并将权威管理团队的模式转型到以有魄力的领导为向导的自我管理团队的模式。另一方面，他们不相信他们的上司会接受任何类似的解决方案。缺乏公信力已经令企业高层领导清醒过来，真诚地希望对企业进行改革。你可以很容易地认出真正可信的公司，他的特征就是有扭转不信任的迹象。
    会议有明确的目标，会后总会得到同意行动的承诺。当领导者被全部与会的上司和下属所支持时，才会定出具体的政策和策略。他们期望均衡地承担风险，所有的成绩都可以得到即时、慷慨的认可。
    正如钱皮所说，应该在有效的绩效评价之下寻求自身生存与发展，并为了所有管理人员都认可的目标而奋斗。更为重要的是，董事会的功能是确保企业的发展不是通过兼并和收购实现，而是通过留住人才与发展业务来实现自然发展。這是一個嚴峻的考验。没有公信力的管理者是不会有卓越的领导能力的。

作者：武峰峰 来源：《品质·文化》2010年第6期