借势

    美克所展现出来的系统优势，完全基于在此前几步中的借势。

    许海在美克待了16年，他的职业生意就是一部微缩版的美克史。1994年，美克开始做出口生意，许当时是制单员；1996年，美克在天津建厂，许第二年被派驻天津做质检员。2000年，美克筹建美克美家，他为其筹建沙发厂，并在随后负责整个美克的内销生产业务。这也是典型中国制造的成长路径——以做出口起家，做大规模后回到国内市场，只不过，美克最新走出的这一步大部分企业从未经历过。

    1990年，冯东明发现全球家具制造正转向中国。但中国企业缺乏全球市场经验和制造标准，他遂设法与台湾台升木器厂合作，利用新疆的本地松木做休闲家具，经由台升出口（1997年后分开）。15年的出口历练让美克建立了一套全球标准体系。与很多中国制造业千方百计消灭库存不同，美克把美国客户的库房搬到了中国天津进行即时管理。美克强大而灵活的配送能力，可以快速地把家具运往美国的任何一个城市，这大大节省了客户的资金和精力。

    10年后，出口业务风生水起并IPO时，美克开始在国内做独立品牌。鉴于缺乏零售经验，美克牵手美国老牌家具生产零售商伊森艾伦（Ethen Allen）。制造与零售是完全不同的两种形态，但冯东明聪明地平移了伊森艾伦的店面与生产管理系统，使之很快就无缝链接。这是美克第一次把产业链延伸至B2C模式，也就是向著名的微笑曲线理论中市场一端的拉升。

    这为整合施纳蒂克打下了基础。许海举例，美克美家能给顾客提供2000多种布料，当客户选定，美克的系统就会清楚库房是否有这种布料。而作为管理者，他能看到这块布料在任何一个环节上的状态。这得益于他们在2000年就引入的智能店面管理系统以及计划可视平台。2005年，美克导入了精益生产管理方式，将传统模式中单一品种大量生产转变为多品种小批量的高度柔性生产。“单件定制成本国内家具厂都可以做，但能做到标准化和低成本的非常少。”许海说，施纳蒂克是典型多品种（400多品号）、小批量（一般10多件），这在美克并不是一个挑战。

    美克此后在2007年做ODM看上去是一件顺理成章的事。在出口业务中，美克与客户的沟通使之沉淀了一些设计人员；而国内品牌美克美家更使之建立了一整套设计、营销、生产及采购体系。截至2009年年底，国内市场为美克贡献了超过40%的销售收入。但美克对ODM的挑战有些估计不足，家具设计要深刻理解市场当地的文化和习俗，这种软壁垒使得中国人很难真正设计出外国人喜欢的家具。在坚持了1年后，才有一个来自美国的家具商成为其第一个客户。

    如果沿着这一轨迹发展下去，冯东明向微笑曲线另一端——设计的进发会是一个漫长的进阶过程。但冯启用了过去20年屡试不爽的做法——借助他人的平台迅速补齐短板。于是，就有了对施纳蒂克的收购。

    现在，冯东明已看到收购拉升了美克的设计水平，也进而倒推了制造系统的升级。冯期待的是，通过设计、开发、品牌、销售渠道等提升制造业的附加价值，形成一个生态系统。“美克转型最难的就是建立好这个生态系统，它要求美克参与家具制造的每一个环节，就像生物链一样，嘴一张开，食物进去，牙齿开始工作，完成咀嚼，食物进入胃，形成化学反应。”冯东明告诉《环球企业家》。

    1990年时，冯东明曾试图在装修这一有设计含量的领域有所作为，但行业里的潜规则让他不堪忍受。对标准化、简单化的商业规则的诉求，使他退到了制造业面上。与装修相比，后者更可控、更有章可循。现在，借助制造业对全球产业链的重塑，他有资格回到最初的商业模式上了。