以下为采访实录：

腾讯科技：您的微笑曲线在1992年提出到现在有很长的一段时间，现在也有一些新的总结出来，微笑曲线在过去很长一段时间内指导了台湾高科技产业，包括指导了很多全球的高科技产业的经营思路。您能不能谈谈这次的新书《微笑曲线》和过去相比有哪些新的思考？在这本新书里面有一些新的观点分享给大家吗？

施振荣：我先说一句，微笑曲线是为了个人电脑附加价值去做分析用，发现附加价值呈微笑曲线的样子。作为我跟同仁沟通，想要把一些个人电脑装配的工作移到海外去，因为把工作移到海外变成思维和一种政治议题。我沟通了以后，原来的人员去做更加附加价值的工作，结果公司的竞争力、产品竞争力提升。同时我们工厂的作业生产力也因为这样提升，因为做的附加价值比较高了，因为这样第一次宏碁的变革就非常成功的顺利发展。

在二十年之后，我重新再写《微笑曲线》，当然是比过去更详细了很多。因为它是应用到各行各业，而且也把一些对微笑曲线的误解做了一些澄清。既然制造业没有附加价值，那要放弃制造业，尤其是在台湾有不要做制造业的想法。我的回答是代价比较低，但是做的量是世界所有的需求综合在一起，量大薄利多销还是值得做。更重要的如果没有人做硬件，从何向微笑曲线的两边发展，研究发展也是在这个硬件里面的价值。做品牌行销服务也是在硬件里边做价值的工作，所以还是要把市场所需要的硬件做好。

没有一个载体如何做价值，比如说我们在进入所谓互联网生意的时候，发现做平台之后制造是不太花钱的。你可以说没有成本，制造很简单。但是最重要的是你要做什么，要研究发展。更重要的是从用户体验，服务做好了以后才不断的做研究发展，相对的附加价值很高。因为附加价值很高，制造复制又不需要钱，相对不像硬件有成本。服务的话，除了人去服务需要要成本，如果互联网用自动化平台去做服务，初期投资完了以后利润就很大。

包含在医疗产业，有的是属于在制造的时候成本是很高的，因为都靠人，而不是标准化的，成本就很高。我也提出像艺文，表演艺术在台湾市场太小了，创造出来以后制造很贵，因为道具、场地布置所花的钱只演一两场，而不是几百场的话成本就降低了。你的市场规模不够大，品牌效应就有限。各行各业都是用微笑曲线跟他们做一个说明。

腾讯科技：我们知道微笑曲线有一个相对应的理论就是日本索尼研究所提出的武藏曲线。这两年大家有一个疑惑，就是我看PC业净利的水平，比如相比富士通代工厂净利的水平。我们看到代工厂的净利水平反倒要比PC要好一些，像宏碁这样在向微笑曲线两端发展之后，又如何解释像富士通这样的代工厂生存状况反倒较好？微笑曲线和武藏曲线应用场景到底如何在不同的场景下解释呢？

施振荣：我认为解释微笑曲线为什么代工的利润很高的理由，是因为专注在已经有的核心能力，而且有世界级的量，所产生的总附加价值的观念。它的附加价值是相对没有品牌，也没有研发的需求。

但同样这种做代工的另外一个案例，就是台积电。台积电的制造是资本密集的，大陆也可以做，但是有很多人投资很大，没有附加价值。为什么？因为没有掌握左边的研发制造的能力，没有右边开放平台，都是靠台积电平台大家来分工，但是它还是有价值。所以台积电的附加价值都是近50%，净利润都是在30%以上。它虽然是制造业，但是自认为也是一个服务业，也是研发，因为所有新的制程都是由它产业上建立标准的，这里面的附加价值也是呈微笑曲线。

它没有制造的话，它如何把它的价值提供给客户？虽然客户是business，不是B2C。台湾的品牌，或者是大陆的品牌以中间作为出发点是一个必要的手段，但是很明显的是我们对于比较像PC的这种东西标准化以后，研发能力台湾是世界级的，所以有附加价值。但是我们要做品牌的话，提供给其他的品牌没有事，要自己做品牌我们的核心能力是比较差的。虽然有附加价值，但是成本比较高，风险比较大，所以到最后绩效不一定很好。

反过来，你不具备那种核心能力，要不要投资？在右边投资30年，因为PC用不上了，我一定要转型，我可以说是能量过剩。因为我很有条件，但是我的核心能力超过这个产业需要的东西，但是附加价值也没有办法体现出来。但是如果能够有效转型，借助已经建立起来这种的核心能力，这个是发展过程。因为在加强新的核心能力投资的时候，相对承担看成本或者承担风险，有时候整体表现比不过代工。

反过来看代工，能不能永续做代工？除非在代工像台积电，它的研发设备的投资每年是大概百亿美金。这个全世界只有三家，就是英特尔、三星跟台积电，它大概是数一数二的。你没有那么大的规模、投资，也没有别人竞争。

就算它做制造，这个制造上面建立了很大的竞争障碍。但是有很多一般的电子代工加工的话，实质上是没有什么竞争障碍的。

腾讯科技：在大陆一些人看来，在全球范围内有两个学习对象，分别是苹果和三星。他们两个是不同的模式，苹果是研发、品牌、营销更符合于微笑曲线。但是看三星的话，三星什么都有，包括制造。包括像联想在制造环节仍然是没有放弃的，可能是在学习三星。您怎么样去解释两种不同的路径？

施振荣：微笑曲线中，我个人提出一个不能说武断、独到的，但是是一直想要说服大家的。整个大趋势，根据微笑曲线的发展垂直是分工的，水平应该整合。

垂直是价值链，微笑曲线是属于水平线的一个端到一个端，这应该分工。分工能够简化，经营会比较专注、比较有效。同样的分工最好能够整合起来，而且全球整合了，它的规模、成本会更好，这是我认为属于大趋势。所谓大趋势并不是没有意外，你们看到不管富士康或三星的状况，我认为都是一个比较特例的。

为什么日本二十年来没有办法在国际上去竞争，就是垂直不分工、水平也不积极整合。在整合的时候，我认为是整个垂直整合，整个价值链的很多工作像苹果是外包给，包括三星也是外包的厂商，在台湾、大陆有很多。虽然外包了，要整合起来对消费者负起责任，所以重点是掌握消费者要什么趋势，然后做研发、整合这个供应链所有的分工。相对很明显的是弹性是比较大的，未来的竞争会比较好，它是赢者通吃还是共荣共存也是决定每个企业能不能永续的关键。

但是整个生态一定是走向垂直分工、水平整合，三星虽然看起来好像是集团是垂直整合，但是实质上每一个都是分工的。以前在日本也是分工，但是分工完以后没有办法在分工变成一个上下游，而且市场是全球化。它优先支持内部就不是开放的观念，因为垂直分工是每一个角色在分工的开放平台里面各扮演关键的角色，比如说三星当然是很强，面板是独立的。但是为了配合把面板或者手机做好了就优先支持内部。这个生态里面就有不平衡，王道的精神会让它在这个机制里面没有办法有效发展。

实际上垂直分工、水平整合也是从王道的共创价值、利益平衡的思维的一个基本思维。从长期来讲，三星因为够大，但是再强也强不过它最弱的一环。它对于市场真正的掌握，对美国市场、大陆市场深入了解。现在大家已经在谈手机下一步怎么办？三星下一步怎么办？大家都没有新的东西，连苹果也面对这个问题。如果你没有新的比较间接、无形、未来的价值的话，大家都进来红海了以后，大家都无利可图，公司越大越吃力。

如果不是在这个规模的同时，对于有效运作、成本控制不是很好的话，很难面对市场多变的变化。对于富士康，市场怎么变、技术怎么变总是要有人服务，服务是做这种普工，做普工是核心价值，但是做的非常有效，大家也不想做。而且大家要靠它，小的它看不上，所以就积累起来，所以这个是垂直分工。

在这个分工里面如何不断的加上一些价值，比如服务价值，像台积电就有新的制程价值。甚至于做面罩的价值，服务做的更好，就是向那些客户提供更好的价值，这最后就有一个平台。

腾讯科技：您又提出了一个新的看法，最强是强不过最弱的一环，每个企业都有一个短板。像宏碁在品牌营销这一端也积累了很长时间。对于大多数的企业来说怎么尽快去弥补短板？

施振荣：因为你有短板，不是在短期间能够有所把握、改善的话，就尽量避开了，不要把罩门暴露在竞争对手面前，一定要避开弱项。但是一方面要发挥自己的强项，比如做代工或者制造。微笑曲线价值链的某一块，你一定要利用这一块的风光建立你的优势。利用这个基础你想怎么样建立新的价值能力，建立的过程里面不会破坏跟利害相关者的关系。大家晓得总有一天大家互相要过界，你不过界，我也要过界。看住自己的核心能力尽量发挥，同时不断培养新的核心能力加强附加价值的空间，这是企业竞争理所当然的，所以是挡不住，都可以公开讲的。

腾讯科技：微笑曲线并不是让大家所有人都是往两端去走，而是看你优势、核心竞争力在哪一端，从而去加强？

施振荣：最重要的是要从微笑曲线找出自己的定位，像我未来的定位一定想在最右端。一方面了解客户未来的需求，所以我也在积极研究华人市场消费的行为。为什么我做这个决定？是因为华人企业最差的就是这一块，反正我的思维是我不愁吃穿，也不靠赚钱。就把三十年、二十年以后最差的地方，因为要建立这个核心能力就要那么多时间，这个文化要建立好。我一定要做这个，把这个掌握好后，就开发我想介入领域的服务或者产品。

至于前面的规划好了以后，所有现在在两岸有的这种分工，我就去外包，替它整合起来，实际上苹果就是这样。苹果在美国就是做这个事情了，甚至于跑到台湾来看两年以后的东西是什么，有什么技术，那我跟你合作做这个技术，把它整合起来，甚至你不能再卖给别人，至少有一个时间的把控。

专业可以借助到，风险也会降低，弹性也会很大，面对整个动态的客观环境是相对比较有利的。反过来我们要看整个产业的核心能力，为什么我在台湾的不断提出全球华人优质生活创新应用的示范中心，因为整个相对能够掌握优质生活的，台湾相对比大陆更有经验。我把这个做了以后，在大陆能够提供服务的话，慢慢就建立核心的能力，同时也可以借助现有产业很多的专业分工。而且他们也希望有新的应用，对于它来讲附加价值更高，这就是共创价值、利益平衡的思维。