企业文化和企业制度、体制、机制等等这些关系问题，好像基本上已经解决了，或者是不需要讨论了。其实，企业各级领导班子对这个问题还普遍存在着比较模糊的认识和做法。    美国学者作过一个著名的论断“文化为制度之母”。哈佛大学戴维·兰德斯写了一本著作，里面有一个重要观点就是文化至关重要。他说，如果我们从现代的经济发展当中弄懂了什么的话，那就是一切差异的根源都在于文化。英国著名的大文化学者罗素也讲过：不管是资本主义还是社会主义，只要文化问题解决了，一切问题都能解决。他们这些话是否都是亘古不变的真理，其实也可以讨论。但我比较同意他们的这些观点。文化是制度诞生之源，在企业制度、社会制度上基本是这样。
    一种文化诞生了一种制度，而制度反过来又强化了这种文化，这种文化又催生新制度，这样相辅相成叠加往上走，就形成了制度的变迁。万变不离其宗。中国几千年发展到现在，一些制度的变化可以说是翻天覆地，但是基本的一些制度理念并没有彻底地大改变，如封建的残余现在还有强大的力量。“文化为制度之母”这句话说得很经典。因此，并购重组企业在企业文化与企业制度建设过程中，企业制度、体制无论以何种形式流转或变迁，从旧制度演变为新制度，文化都应该起关键性的作用。
    文化对体制和制度模式具有一定的决定作用
    我并不否认制度的作用，优秀的制度有四两拨千斤的能力。但是制度是人制定的、是人执行的。美国人英格尔斯写了一本书叫《人的现代化》，里面有一个著名论断，他说如果把一些现代制度和手段交给一些没有现代文化理念和素质的人，就等于给他一堆废纸，他理解不了、也执行不了，效果肯定不理想。文化对制度模式具有一种决定性的作用。制度是文化理念的产物。我们都能感受到中国官本位文化和等级制文化给我们造成的严重后遗症，虽然现在不断地在改善。
    企业文化决定企业制度的模式、决定企业制度的存在方式。企业文化的制订主要在于企业家，企业家的文化自觉、文化取向决定企业制度制订时的原则。企业家怎么样制订制度？从水管出去都是水，从血管出来都是血液，从大肠出来都是大粪，你有什么文化内涵你的制度就怎么订。不管国家订制度还是企业订制度，制度在制订的过程中，都决定于领导层的文化自觉、文化素养和文化取向。
    企业家团队的文化水平决定对体制、制度应用和执行弹性的科学把握
    对体制、制度怎么样执行得更科学？中国的法律、制度总数在世界排在前面，但很多是有法不依。因此，我们不是没有制度，而是有法不依的问题。但是从另一方面来说，对制度的执行，对法律的执行，永远都不可能做到不折不扣。说执法一点不走样，哪个国家也不可能，哪一层组织也不可能。关键是执行制度的时候，他的弹性把握应该怎么样更科学。如果一收就死，一放就乱，这个制度就执行不好。
    经济学诺贝尔奖获得者诺思说：制度是一个永远不完全的和约，不可能都通过制度来解决问题。德国慕尼黑大学一位教授，他在一本企业文化著作里面也说：一个企业管理只靠体制、制度的协调，会大大增加管理的成本；而依靠文化建设，用企业文化来管理企业就会降低管理的成本。他把文化的建设、管理从降低成本的经济学角度来认识。制度是一个永远不完全的和约。为什么这么讲呢？比如：有人说美国所有制度法律都能有效执行。此说有些绝对，执行效果有高低之差，但是也并不是完全按照制度和法律办事。
    制订制度、执行制度，都有一个文化素养的问题。企业制度的制订和执行，企业家什么文化观、什么价值取向、什么事业使命感、什么样的道德标准、什么样的美学标准，都关乎企业文化整体建设。往往企业家的自身经历、他的观点，都会成为这个企业文化的一个重要元素，并制约制度的制订和执行。
    全世界无论哪一个国家都有制度管理的盲区。日本的做法是排球的补位。这是你的管辖范围，那是我的管辖范围，如果问题出在接合部，那就是谁离得近赶紧过去把问题解决了，解决问题以后再找原因，不允许在接合部由于推诿责任而出现事情。美国的做法是出了问题以后先找清责任，分清是非，再解决问题。这种处理问题的程序方法就反映出文化的不同。日本有一句名言，说上道工序是下道工序的义务服务员，下道工序是上道工序的义务检验员。你拿产品做的时候，这个环节要给下一个环节创造方便条件，下一个环节拿到上一个环节下来的产品，一边做一边要检验上一道产品质量有没有问题。企业家文化素质水平决定对制度执行弹性的把握。
    企业家的文化素养决定制度变迁和文化转型的自觉，职工的文化素养决定员工对不同制度的适应过程
    文化深入人心会形成习惯，习惯是非常强势的，一旦形成一种文化，往往很难改变，对新制度的适应、文化转型难度非常大。目前，企业在并购重组中的集而不团现象，是由于原来各公司的文化和价值理念已经形成了，你再要形成一个新的文化就很难。在转制过程中，文化跟不上就会很容易塌下来。菲奥莉娜到惠普任职后，她很重视架构的改造，重视营销模式的转换，但就是没有想到文化怎么样及时改进。惠普文化很深厚，如果你说他不好，你想改变就拿出足够的力量和水平来，如果不行你就顺应他，或者是两者融合起来，但是无论怎么样也不能视而不见。你转制的时候不考虑文化，那肯定就会受到惩罚。慕尼黑大学的一位教授就说：“如果在企业转制的时候不考虑到文化的转型，等待你的就是失败！”所以，企业家的文化素养决定企业制度变迁时的文化自觉，职工的文化素养决定对不同文化的适应过程。
    如何实现不同体制企业的重组和文化融合
    这主要有两点：
    第一点，正视不同体制下形成的文化差异和文化冲突的可能性，要克服文化中心主义。对文化差异问题，不同组织、不同地区、不同国家民族一定要正视，绝对不能视而不见，也绝对不能采取不理不睬的态度。中国人、外国人都有文化中心主义意识。中国过去老是说泱泱大国，什么都讲一个大，以大为美，大一点就觉得自豪一点，文化中心主义意识是深入人心的。
    文化差异在不同的企业组合的时候有两种情景，一个是强并弱的时候，往往弱者没有力量，就跟着强者走。即使是强并弱的文化，你不注重弱的文化，也会造成文化差异，处理不好就造成文化冲突，时间长了就会造成暴力冲突。有的观点说，现在文化多样化在大集团中可以终结了。事实上文化的多样化、多样性现在根本没有终结，所以，在集团文化建设过程中，如何融合各个不同分公司文化，如何尊重原来公司的文化，取其精华，除掉糟粕，这是很细致的工程。一定要克服文化中心主义。
    第二点，文化要指导制度，制度要固化文化，同步推进。一要将文化理念当作一种制度制订的依据，二要将文化作为旧制度体系调整的标准。制度和文化不能分裂。大家都讲富士康，其实富士康也有自己的企业文化，《郭台铭语录》就是他们企业文化的结晶，里面提倡的文化并不错，他就是没有按照那个做，制度是一套，文化是一套。所有企业都有文化，只是优劣不同，有自觉自发之分。制度的调整要根据文化来调整，再渗透到工作规则当中。我们现在讲精细化规则，为什么总是难以实现？因为中国传统文化是粗放文化，精细文化是现代西方文化，要想把精细化用好，在中国还是任重道远的。像上海大飞机公司，他们想把其中一些零件给民营企业做，民营企业都答应了，可是大飞机公司仍然不放心，你让他造一个件可能造得好，但是他没有一个长期的安全稳定系统，没有一种文化可以保证每一个都能做到，所以还是不敢给这个民营企业做。
    无论是并购重组或跨文化管理，都要有文化的跟进和文化的高度融合，没有这个，企业新制度的制订、执行就难以实现，新制度的威力就难以发挥。

作者：中国企业文化研究会秘书、北京市委党校教授 孟凡驰 来源：《企业文明》2010年第8期