时至年底，大多数企业一年的经营数据也出来了，很多企业又开始了一年一度经营计划的制定。但在盘点总结时，却突然发现，曾经费尽九牛二虎之力制定的目标与实际经营结果相差巨大，这也就意味着，曾劳民伤财的年度计划并没什么指导意义和实质作用。

　　年度计划流于形式的原因很多，从制定到执行的众多环节中，只要一个环节出问题都有可能导致计划年度计划劳而无功，具体因素包括：https://www.joyowo.com/xwzc/rzzc/105082
　　重视程度不够。企业把年度计划看成是一项不得不做的例行工作，像除夕吃水饺一样，象征意义大于实质意义，此种指导思想下制定的年度计划，必然会流于形式。https://www.joyowo.com/xwzc/lhyg/105083
　　部门指标各自为政。一个部门的业绩，取决于部门自身的努力、上级资源的支持和平级部门的有效配合等三个方面，如果仅仅站在自身角度上规划，注定徒劳无功。https://www.joyowo.com/xwzc/lhyg/105084
　　事实上，部门的年度计划指标，70%~80%要依据企业的整体规划，只有20%~30%的比例才看部门自身的想法。譬如产品质量已经过剩了，品保部门为了自身业绩不惜增加成本的做法，企业必然会进行干涉。
　　目标有要求，没量化。只是对工作提出了要求，而没有具体可衡量的业绩数字。年度计划变成了一个表态报告，洋洋洒洒数十页，只是一些日常工作职责的罗列，这种计划基本毫无意义。https://www.joyowo.com/xwzc/lhyg/105085
　　目标有量化，没依据。没有科学分析内外部优势劣势、机会威胁、历史指标的趋势及成因以及现状资源的匹配情况，指标只是领导随口喊出的一个数字。这叫情怀，而非规划意义的目标。https://www.joyowo.com/xwzc/lhyg/105086
　　目标有依据，缺统筹。有了合理的公司级经营目标后，简单地认为只要自上而下根据SMART原则(目标是可以衡量的、具体明确的、能够达到的、相互关联的、设定期限的)将指标分解下去就叫年度计划。
　　其实目标的分解，远比表面要复杂得多，需要深入分析完成这些指标涉及的要素，这些要素需要分解到的具体部门，各部门的分目标数据应该是多少，这些小目标又要划分成多少个阶段等等。https://www.joyowo.com/xwzc/lhyg/105087
　　这些都需要上下级、平级部门反复的沟通、调整、确认，才能确保指标的可行性和有效性。
　　目标有统筹，缺措施。每一项目标的完成，都须跟进相应的措施，否则只能是空中楼阁。譬如，某片区完成多少销售额，需要有老客户增量数据、新客户开发数量、阶段内联系走访客户的数量、达成的效果要求、新辟市场的增量等等，如果没有这种过程的措施，目标就只是个摆设。https://www.joyowo.com/xwzc/xwdt/105088
　　计划有措施，缺资源。从计划本身看，很多部门的计划非常合理，但由于缺少了相关资源的支持，也只能变成空想。譬如人才的引进规划，如果没有相匹配的薪酬跟进，累死人力资源部门也无能为力。