奥特莱斯虽然从上世纪70年代就已出现，但是其内涵和价值仍处于不断丰富和释放的过程中，该业态经过40余年的发展逐渐成熟，商业价值逐步体现，而当下低迷的全球经济更是拓宽了其发展前景。此外，Tanger三十年如一日的经营策略——专注、稳健——更是保证公司平稳度过了宏观经济的大起大落，一步步成长为北美奥特莱斯行业标杆企业的关键因素。在这部分我们将从行业和公司两个维度解析公司的成功之道：
    1、行业层面：奥特莱斯业态自身的生命力；奥特莱斯的逆周期性。
    2、公司层面：深耕细作，专注于主业；稳健谨慎、不拘于保守。
    一、奥特莱斯的生命力和逆周期性助推Tanger迅猛发展
    零售业种种业态出现与发展的基础在于更先进的经营模式提升了行业的运行效率，更好地满足消费者多样化需求。奥特莱斯的生命力具体表现为有利地解决了供需双方的矛盾。
    Tanger创始人曾说：“只要厂商有处理尾货的需求，就有奥特莱斯生存的空间。”奥特莱斯最初以工厂直销店形式出现，本身就蕴含着解决供给方（品牌工厂）库存积压困难的基因。对于时装产业（服装、鞋类等）而言，库存积压情况十分普遍。部分库存源于生产者对经济形势的错误预期，盲目生产导致滞销；但是，我们可以发现如COACH、PRADA等限量生产的奢侈品牌也同样面临库存问题，可见盲目生产不能解释全部库存问题。当下时装品牌的生产经营本质上是由生产满足和引导需求，而非由需求引导生产，品牌上通过市场调研预测消费趋势，或者通过知名设计师引领消费潮流，因为预测消费者偏好难度较大，厂家通常会生产多个款式力求最大利润，因此很大可能某些款式因消费不足形成库存，即“正季尾货”。此外，时装的季节性特征不可避免生成“过季尾货”。面对尾货，很多品牌商上不愿意通过百货、专门店等正价渠道降价清仓，因为折扣会损耗正价商品的销售且影响一流品牌的品牌形象。库存的挤压如同“堰塞湖”，严重挤占公司运营资金，影响企业日常经营。
    不仅供给方，消费者同样面临追求高端品牌和消费能力间的矛盾。随着经济的发展，消费者的品牌认知也在提高，品牌消费需求扩张，但国际一流品牌会通过经常性地提价维持其品牌地位，保持价格与大众消费水平间的差距。消费高端品牌的欲望与消费能力的矛盾制约了消费需求的满足，从而必然会出现新的消费业态满足这部分需求。
    奥特莱斯的出现，解决了供给双方的矛盾。作为渠道，奥特莱斯既能帮品牌厂家消化库存，又以远离正价渠道保证品牌商的正价盈利空间，同时以较高端的消费环境和品牌运营能力保证高端品牌的品牌价值；另一方面，又通过缩短供应链、低廉的运营成本保证低价，满足消费者的需求。
    图1：奥特莱斯的生命力在于解决供需双方矛盾
    在经济低迷时，奥特莱斯的逆周期特征进一步凸显该业态的商业价值，正如Tanger的CEO所说：“经济好时，人们喜欢折扣；经济差时，人们需要折扣。”当经济陷入衰退产生波动时，品牌商前期的乐观预期势必造成库存积压，消费者因收入增速放缓和悲观预期将缩减非必需品开支，从而供需双方的矛盾被放大，品牌商对于奥特莱斯渠道的依赖增强，消费者也将更多依赖折扣渠道消费。因此，经济低迷往往成就奥特莱斯行业的繁荣。
    为了更为准确对比不同业态的销售情况，我们统计了Tanger、美国高端百货典范Nordstrom、彭尼和美国服装和饰品零售额增速情况。剔除个别年份因收购等事件造成异常的影响，可以发现，虽然经济危机对于各家公司都产生影响，但在2008年后，Tanger公司快速走出危机，同比增速都在20%以上，显著高于先前没有大规模并购年份的增速。同时期，全美服装饰品销售额复苏缓慢，而传统百货彭尼则持续萎缩，Nordstrom表现好于前者，这也主要源于其奥特莱斯门店NordstromRack的强劲增长。可见，奥特莱斯的逆周期特征是Tanger近五年快速增长的重要原因。
    图2：Tanger在经济低迷时销售增速高于一般百货企业

    二、精耕细作、谨慎稳健的经营策略成就Tanger的标杆地位
    奥特莱斯生命力的释放和经济环境的波动都仅是Tanger成功的外部催化剂，公司本身的经营策略才是Tanger一步步成为行业标杆的核心原因。全美75-80%的奥特莱斯资产和利润由Tanger和西蒙集团占有，但是两家公司的经营策略差异巨大：从我们的深度报告《兼并确立龙头地位、品牌意识提升议价空间——美国商业地产之王西蒙地产》可以看到，西蒙开始并不涉及奥特莱斯业务，后来主要依赖并购Chelsea、TheMills、PrimeOutlets等公司成为全美拥有奥特莱斯物业最多的公司；而Tanger自成立之初，30年来一直专业于奥特莱斯开发，稳健经营。
    1.精耕细作的经营思路
    公司精耕细作的经营思路主要体现在：专注主业、坚持Tanger品牌运营、持续提升品牌运营能力几个方面。
    一般而言，随着业务规模和实力的扩张，公司会从垂直和横向两条路径进行产业链扩张。但是成立30年以来，Tanger却一直深耕于奥特莱斯行业，公司以30余年的奥莱行业经营经验和稳定的租户关系为傲。公司认为在竞争激烈的环境中，零售商选择与开发商合作，开发商必须精通选址、融资、租户关系管理、日常运营等经营细节。Tanger的专注为其积累了丰富的经验，公司管理人员平均拥有14年的行业经验。正因为这种专注精神，在上市最初十年，公司累计涨幅不到20%，远低于整体市场表现，但是Tanger选择了坚守，用30年时间树立企业品牌形象，培育和品牌商、消费者的关系。
    30年来，公司一直以Tanger品牌进行运营，即使是与其他开发商合作开发的项目，这主要是为了不断扩大品牌认识度和培养品牌忠诚度，在租户和消费者心中建立一个质优价廉的品牌形象。同时，Tanger一直致力于与各大品牌商深入合作，注重品牌的质量而非数量，真正实现奥特莱斯的精髓“品牌+低价”。90年代与公司合作的品牌约为250个，现在公司旗下已拥有2700余个店铺，而合作伙伴也仅为460个。公司前十大租户租用面积占比达39.5%，其中7个为全美排名前20的奥莱品牌公司，包括GAP、VF、NIKE、Carter’s等知名品牌。良好的品牌商合作关系现已成为公司收入增长的强大引擎。
    图3：公司与众多知名品牌商合作

    90年代，公司的租金涨幅很小，通常10%左右。1993年公司基础租金为每平方米140.2美元，2003年为161.6美元，年增幅仅为1.4%。随着奥特莱斯行业的成熟、公司与各大品牌租户合作的深入，公司开始选择优质租户，提高租赁面积使用效率，增大租金涨幅和调整频率。2012年，公司共有142699平方米租赁面积续约，占比11.9%，租金涨幅达16%；有41806平方米租赁面积到期更换租户，占比3.5%，租金涨幅高达54%。过去十年，基础租金年涨幅超过4%，远高于上市最初十年。租金的上涨为公司创造了丰厚的收入，收入年均增速达11.34%。
    图4：Tanger续租和换租租金涨幅

    图5：近五年公司租金涨幅进一步提高

    除了租金创造收入，租户补偿租入也是公司收入的主要来源。公司的基本租金和超额租金仅占总收入75%左右，其余还包括租户补偿收入和其他收入。2012年，公司租户补偿收入达1亿美金，占比28.03%，为公司第二收入来源。细观近3年的收入和主要费用结构，可以发现每年租户的偿还收入覆盖运营支出的90%左右，且覆盖率在上升，说明Tanger仅承担后续运营支出的一小部分，公司在后续经营过程中以很小的成本赚取大量的租金收入，反映公司优秀的专业运营能力和强大的议价能力。
    表1：Tanger的收入和主要费用结构（单位：百万美元）

    租金涨幅的提升和租户补偿收入提高了Tanger的收入水平，但是这并不是“店大欺客”式的压榨租户。公司每年的出租率反映了Tanger与租户建立了良好稳定的合作关系。上市以来公司出租率都保持在95%以上，近两年出租率都接近100%，同期西蒙该比例仅为95%。进一步分析租户租金费用率可以发现，租户入驻Tanger所需费用其实很低，租金费用仅占销售收入的8.4%。租金费用率低一方面源于单位租金较低，另一方面源于销售坪效持续提升，且高于一般百货，接近高端百货水平。高坪效与Tanger的互利共生经营理念息息相关，为促进租户销售，Tanger持续监控和评估店铺的组合布局和销售表现，帮助租户重新规划门店大小和布局，而租户销售的提高也为公司租金打开了上涨空间。可见，Tanger不仅是众多商家的“消化渠道”，更是“吸金渠道”，二者孕育了互利共生的商业生态，形成共赢局面。
    图6：公司出租率一直保持在96%以上

    图7：租户费用占比销售收入仅为8.4%

    图8：公司销售坪效持续提升（单位：美元/平方米）

    图9：公司销售坪效接近高端百货（单位：美元/平方米）



Tanger奥特莱斯公司强势增长原因探析（一）：http://www.tianinfo.com/news/news6033.html