观海者张瑞敏 作者：胡泳郝亚洲
海尔的再造就是要解决“池塘情结”，无论是市场链，还是自主经营体，还是人人做创客，张瑞敏所有的变革都指向了“人”，从员工到高管再到他本人。只有人的观念革新了，境界提升了，才有可能“凡墙都是门”。
在一次海尔内部的年会上，张瑞敏引用了《孟子》中的一句话，“观于海者难为水”。他想告诉海尔的员工，未来阻止海尔无法成为伟大公司的障碍是人的境界。而触动他情绪的是很久之前《华尔街日报》上一篇对海尔的长篇报道，在报道的结尾处，作者意味深长地写道，“海尔毕竟是小池塘中的大鱼”。看完后，张瑞敏对海尔集团总裁杨绵绵说，“小池塘中的大鱼”用得太贴切了。彼时，海尔正处于张瑞敏为其制定的国际化战略发展阶段，海尔要从国内市场的“池塘”走向全球市场这片汪洋大海。
数年过去了，海尔的战略也从“国际化”进化到了“全球化”。在这个过程中，张瑞敏开始了对海尔的再造。这场堪称中国商业领域内史无前例的再造让张瑞敏的心境有了很大的变化，当初入海是为了获得更大的空间，进去后才发现池塘里的大鱼不过是大海里的小鱼，不但争夺食物变得困难，甚至自身都随时有可能成为大鱼嘴里的食物。
海尔的再造就是要解决“池塘情结”，让每一位员工深刻理解什么是曾经沧海难为水，只有彻底辞旧，才能真正迎新。因此，无论是市场链，还是自主经营体，还是人人做创客，张瑞敏所有的变革都指向了“人”，从员工到高管再到他本人。只有人的观念革新了，境界提升了，才有可能“凡墙都是门”。
而“海”之于海尔，还有另一重解读。
2012年9月，张瑞敏在香港科技大学做了题为《没有成功的企业，只有时代的企业》的演讲。他说当企业认为自己成功的时候，就离失败不远了。因为，没有一个企业领导者可以做到永远地踏准时代节拍。就像发明数码相机的柯达公司，仅仅是因为一时的短视就被数码时代所淘汰。就在这次讲演结束不久，海尔迎来了第五个战略阶段—网络化战略阶段。张瑞敏反复论证，在互联网时代中，制造业必将迎来一次颠覆性的革命。这次革命是用任何传统商业思维都无法理解和诠释的，海尔能够做的就是让自己随着时代动起来，重新梳理企业与市场的关系，企业与员工的关系，企业与上下游的关系。
这三重关系的梳理都是围绕着“人单合一”的探索而进行。“人”就是员工，“单”就是用户资源。只有一切以用户为中心，为用户创造价值，员工才能实现自身的价值，这就是所谓的人单合一双赢模式。著名的“倒三角”变革就是在这样的前提下诞生的。对此，曾经完美再造IBM的郭士纳的评价是，他曾经也设想过此法，但是没能实现，因为太难了。让郭士纳想不到的是，张瑞敏又进了一步，他提出了网状组织的构想，即把组织结构彻底压平，形成一张有无数具有活力的节点的大网。这样的构想，仅仅在卡斯特的《网络社会的崛起》中有过理论原型，却未曾见哪家大型公司真的做到过。
从1984年海尔创业至今，按照其官方说法，以七年作为一个战略发展阶段，海尔已经走过了四个阶段，2012年年底是第五个阶段的开始。这五个战略阶段都带有鲜明的时代特征，从中可以清晰地看到一条加速的时间轨迹。
1984年至1991年，海尔笃定地走名牌战略路线。那时，张瑞敏把质量管理看做头等大事，无论是“砸冰箱”还是“逆势涨价”，海尔在国内市场这个小池塘中独辟蹊径的时候，已然志存高远。1991年至1998年，海尔开始了多元化战略，一是进行规模扩张，二是提出星级服务，而这时国内同行企业还远远没有意识到服务的重要性。1998年至2005年，海尔通过在美国建厂、收购意大利工厂开始了国际化战略。也是在这个过程中，张瑞敏感到了池塘与大海的巨大差距。人的素质成为了张瑞敏亟需解决的最大问题。他提出了市场链和“人人都成为SBU”，目的正是要把人强行推到市场面前，用硬梆梆的现实来提升人的素质。这也为他日后提出人单合一打下了扎实的基础。在这个阶段里，张瑞敏第一次感受到了新经济这股飓风在海面上掀起的汹涌波涛。1998年海尔开始的信息化改造可谓大破大立，其艰巨程度让人叹为观止。
2005年至2012年，张瑞敏再次试图触摸时代的脉搏，他看到了互联网经济最本质的一面，即以用户为中心。他开始思考科斯定律在这个时代中的合法性，并亲自带领海尔进行了变革实践。张瑞敏把精益生产的理念和互联网结合在一起，提出了零库存下的即需即供、建立全球研发平台、在组织内推行人单合一自主经营体、“倒三角”组织等一系列让业界颇感过于超前的变革。
如果说海尔在前两个战略阶段还在遵循一般的“做大做强”的中国式企业成长路径的话，从第三个战略阶段开始，张瑞敏已经开始彻底脱离中国企业的“小时代”，进而拥抱全球新经济的“大时代”了。
信息化革命
2000年4月，张瑞敏在《海尔人》上发表了文章《新经济之我见》，不无感慨地把参加达沃斯论坛的心得汇总成文。也是在这篇文章里，张瑞敏明确提出了海尔的新经济之路，而这条路必定始于企业信息化。“网络使你无法自满，它使距离消亡到零，传统的连续性被打破及传统结构消亡。不能更新观念，无异于自我抛弃。其次是运行模式的创新，包括制度、组织结构等等。我们的组织应成为有序的非平衡结构，内部流程应适应外部瞬息万变的市场。再次是新技术的创新，利用网络优势整合全球科技资源为我所用，以创新技术来创造新需求进而创造新市场。”
张瑞敏的这种激情随后便被沃尔玛和戴尔的信息化管理转变成危机感。沃尔玛对每个卖场、每个消费者、每个货物的精准把握，以及戴尔的20秒钟汇总订单都让张瑞敏倒吸了一口冷气，他得出结论，“仅仅停留在市场竞争、产品竞争已经远远不行了”。
从泰勒的科学管理到引进日本的全面质量管理，中国一直没有自己的管理体系。张瑞敏认为有效利用信息化是后发劣势转变成优势的唯一方法。这场信息化革命跨越了海尔的两个战略阶段，当海尔进入到全球化竞争的时候，没有信息化就真的无法管理了。而彼时的中国企业还在为库存和应收账款头疼不已。
张瑞敏在海尔推行信息化革命的另一个目的就是要让人成为创新的主体，“为每个员工提供最大的发挥空间，利用网络的共享信息和组织结构扁平化所带来的最短信息链，经营自我，挑战自我，体现自身价值和创新成果，形成团队合力”。
用信息化手段跟踪到每一个人，做到自我量化，这是解放个人能力的第一步。流程再造需要跨越组织界限，而组织是无法跨越自身的，只有像原子一样具有活力的个人才能彻底打破这样的界限。张瑞敏请来IBM、惠普等大牌咨询公司，借助他们的力量对海尔进行信息化再造。
再造10年，并没有完全取得当初预想的效果。张瑞敏在一次访谈中吐露了心声：“那段时间的再造等于走了一段弯路，主要原因在我身上。那时只是觉得企业的组织应该变革，主要着眼于内部，因为企业发展得比较快。再造只是一种内部整合，没有变成一种和外界结合起来的信息化系统。”
缺少了和外界信息化的关联，海尔并不能真正实现全球化，最后很可能变成一个信息孤岛。看到了危险的张瑞敏马上提出，要修正“为了信息化而信息化”的思路，修补流程，转变中国企业传统的“游击战”思维。张瑞敏认为，参与全球化竞争，就是实打实的阵地战，机枪摆在什么位置，人在什么位置，都是至关重要的。
卓越运营
..........受字数限制，全文见http://blog.sina.com.cn/s/blog_537f74b50102e6z2.html
我的更多文章：
扫码加好友，拉您进群
全部版块
我的主页
收藏
