一家从事多元化经营的企业，若在经营过程中未能铸造自己的核心能力，不管它在财务上一时的表现多么出色，其多元化经营的所谓成功都要打折扣。    在企业众多可选择的发展战略中，由于多元化战略的操作弹性最大、权变因素最多、程式化结构化程度最低，因而成为最具挑战性的一种战略。理论上，对多元化战略的争论和探究仍在继续；实践中，关于多元化经营的悲喜剧也从未停止过上演。相比之下，悲剧居多，盲从型、投机型、跟风型、豪赌型、想当然型多元化更是不乏其例，非理性多元化甚至成了不少企业万劫不复的深渊和难以逾越的卡夫丁峡谷。
    企业为多元化而多元化的情况比比皆是，特别是当机会来临而又唯恐别人捷足先登的情形下。于是乎忙不择道，急匆匆进入、一败涂地退出成了许多中国企业集团的真实写照。这里，关键的问题是缺少对多元化经营战略路径的审慎思考。一般地，多元化经营的战略路径，按难易程度由低到高依次为专业型、主导集约型、主导扩展型、关联集约型、关联扩散型和非关联型。与之相对应，企业的发展过程分别是：集中发展核心产品——相关多元化经营——非相关多元化经营。海尔多元化经营战略的路径和脉络正是如此，海尔坚持七年的冰箱专业化经营，在管理、品牌、销售服务等方面成为行业的领先者。从1992年开始，海尔首先进入核心技术（制冷技术）同一、市场销售渠道同一、用户类型同一的冰柜和空调行业，逐步向黑色家电与知识产业（信息家电）进军，其多元化相关程度从高度相关到中度相关，最后才是涉足非相关。很多企业多元化经营之所以失败，就是选择多元化的途径不合理。
    新领域关键要素的把握
    多元化进入新的经营领域，具体应怎样把握呢？一是要选择好时机。时机胜过天机，过早进入勇士不成反成烈士，过晚进入又坐失良机，时机不成熟或错过了时机都会造成战略上的被动。因此，审时度势至关重要。以三九胃泰为例，它当初最先进入的包装印刷行业，选择的时机就很好。那时三九胃泰市场火爆，包装印刷厂85%以上的业务都是为三九胃泰服务，从而保证了初期稳定的业务来源。二是要把握好节奏。切忌立足未稳又急于上新项目，“快洗的萝卜不去泥”，进新领域速度太快，不仅容易乱自己的方寸，更严重的是会为未来留下隐患。三是要选择好对象。仍以三九胃泰为例，当时进入汽车业，它不是选择规模大或适中、管理规范、技术成熟的国有企业，而是去找乡镇企业，日后的分手就在所难免。四是要选择好次序。这里的次序即前面提及的路径，先进入哪个产业，再进入哪个产业，需要周密谋划，尽量避免同时进入多个产业，全面开花。五是要选择好方式。是自创、并购，还是结盟；是控股还是参股，都需细致思量。
    建立战略协同
    战略协同通常有两层含义，一是企业现行战略与新战略在进程上的动态协同性，二是在一定时期内保持相对稳定性的横向静态协同性。简言之，战略协同具有“静态横向协同、动态的进程协同”特性。但不管是哪种协同，共同的特点都是追求更合理、更有效地配置资源，使其效用最大化，同时使企业的各种业务相互协调与和谐。多元化经营效果发挥得充分与否，很大程度上取决于战略协同效果的好坏。由于不相关多元化战略中的每项经营几乎都处于单打独斗的状态，很难彼此帮衬和相互借力，难以产生由战略匹配和资源共享所带来的协同优势，所以，相关多元化更值得鼓励和推崇。相关多元化基于探求不同业务价值链间的联系和协同以降低成本，获得战略匹配利益，其目标是将公司的各种业务间的战略匹配关系转变为各业务子公司靠自己无法获得的额外竞争优势，从而实现多种经营组合的合并业绩，高于各业务独立经营所获业绩的总和。
    驾驭好多种不同业务
    一旦多元化进入多种领域、涉及多个行业，就要设法均衡地管理好这些不同的业务。公司管理人员应充分意识到，不同行业有完全不同的经营特点、竞争环境、资源禀赋和能力要求，其产业经验也截然不同。公司涉足的经营项目越多，多元化程度越高，就越是需要对每个子公司进行监察和尽早地发现问题，也越需要尽快掌握形成评价每个经营行业吸引力和竞争环境的真正技能，还需要更敏锐地判断由各业务层次的经理们提出的计划和其战略行动的质量。同时，尽可能在多个业务之间做到时间、空间和功能间的有序衔接和动态平衡。
    立足主业、适度多元
    对于打算多元化的企业，应恪守“企业要固守自己的本行，不要离开自己擅长的基本领域太远”这一原则，树立“专业化是普遍的、一般的，多元化是特殊的、个案的”这一理念。稳定而具有竞争优势的主营业务，是企业利润的主要源泉和生存发展的基础。企业应该通过保持和扩大企业自己所熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率，以求规模经济效益最大化。企业应始终追问，我们现有的产业做好了吗？利润稳定吗？有足够的富余精力和实力问鼎其他产业吗？概观全球最大企业500强，其主业都很清晰，往往闻其名，就知其主业是什么。例如通用汽车公司、可口可乐公司等，可谓名实相符。
    多元化（尤其是其中的不相关多元化）的一个关键问题，是在营建业务组合时应该撒多大的网，换言之，适度多元的“度”在何处？一个公司应投入少数几种不相关经营还是多种不相关经营？多大的多元化程度能使公司总经理进行成功的管理？解决后一问题的一种合理方法是询问“获得可接受的增长和获利能力的最小多元化程度是多少”，和“考虑到多元化为公司管理增加的复杂性，能够管理的最大的多元化程度是多少”，令人满意的多元化程度通常位于这两极之间。根据《财富》杂志的统计，在世界500强企业中，单项产品销售额占企业总销售额比重95%以上的有140家，占500强总数的28%，主导产品销售额占总销售额70%-95%的有194家，占38.8%，相关产品销售额占总销售70%的有146家，占29.2%，而无关联多元化的企业则凤毛麟角。这些数据充分佐证和诠释了我们倡导的“立足主业、适度多元”。
    由“广而泛”转向“专而精”
    对于已经多元化的企业，要做到“有所不为而后有为”，宁专务多，把一些非主导业务剥离出去，集中内部资源强化主要业务的竞争优势。突出主业并对之强化，放弃非相关业务，在目前全球企业界已成共识。如：西门子为做好白色家电，不仅忍痛卖掉彩电生产线，还把手机业务卖给明基（BenQ）；以小家电著称的飞利浦挥泪出让生产大家电的子公司；百事可乐为集中精力打败老对头可口可乐，不得不放弃饭店和快餐业；以“万宝路”著称的菲利浦-莫里斯公司，前不久宣布大幅度裁员和重整，着手拍卖“非核心业务”。通用电气GE在韦尔奇接任总裁职位之后，进行了一系列重大改革，其中之一便是业务重组，缩减多元化领域。GE宣布即使损失大量投资，也要壮士断腕，剥离、分拆、变卖那些只能停留在行业第三位以下的业务，以确保在所在行业中的数一数二地位。
    由“广而泛”向“专而精”的战略转移已是大势所趋。不少500强企业因多元化战略而一度危机重重，痛定思痛后都重新回归到专业化发展的路径。例如ITT在20世纪70年代通过大量的购并活动而形成了一个巨型企业集团，但最终却陷入了困境，不得不分解为旅馆、保险公司、汽车等一系列独立企业。资料显示，美国企业从事单一经营的百分比从1978年的36%已上升到1989年的64%，且还有进一步上升的趋势。相比之下，尽管海尔的相关多元化做得几近完美，但不相关多元化却值得深入斟酌和反省。
    铸造核心能力
    在反复强调企业要突出主业时，并不排斥特定条件下的多元化。优秀的企业在经营领域的选择上，首先要确定自己的核心主营业务，并积极培养核心竞争力，以此为基础，循着相关多元化经营→不相关多元化经营的顺序考虑多元化经营。企业发展到一定阶段，既可以多元化也可以继续专业化，但不管是专业化还是多元化，都不要僵化、绝对化。多元化本质上是对人类能力有限性的挑战，多元化与否仅取决于能力的限制，能力的强弱才是决定是否要多元化、以及在广泛意义上多元化最主要的因素。
    能力不仅是企业多元化的限制条件，也是多元化经营的终极依归。一家从事多元化经营的企业，若在经营过程中未能铸造自己的核心能力，不管它在财务上一时的表现多么出色，其多元化经营的所谓成功都要打折扣。总部位于美国加利福尼亚州圣迭戈市、其股票为标准普尔500指数成分股的高通公司，凭借其开发和提供独具创新性的数字无线通信产品和服务著称于世，它之所以能够笑傲江湖，凭标准号令天下，靠制定标准挣钱，就在于其拥有杀手锏技术——CDMA（码分多址）数字技术，且在该领域里面有着非常深的造诣，形成了无数的专利壁垒。与高通类似的一些公司，不是没有技术，而是没有真正在一些领域钻研到深透的地方，大多是停留在花哨的应用层面上，大力推关联应用，多元倒是多元，但和高通实在是有不小的差距。
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    多元化战略的几个误区
    多元化经营能规避风险
    多元化经营可以规避的风险，仅为可分散的非系统风险，而对系统风险却无能为力。在许多产业和行业中，系统风险远远大于非系统风险，用多元化方式来分散或消除风险，其作用将十分有限。
    鸡蛋不要装在一个篮子里
    支持多元化经营的一个流行说法是“鸡蛋不要放在同一篮子里”，因为同类行业或产品往往一荣俱荣，一损俱损。从规避风险的角度讲，这话有一定道理，但要辨证地分析。
    对于今天的企业而言，外部环境已经发生了巨大变化。全球化、网络化和一体化带来的不确定性，技术革命带来的快速发展与创新，消费者的崛起，日益复杂和脆弱的经营环境，不断被挤压的利润空间，所有这些都使得企业的经营变得越来越困难。特别是在短缺经济基本结束、部分行业生产相对过剩的情况下，绝大多数企业事实上已处于微利经营甚至无利亏损经营的状态。企业如果无视环境的变化，一味为了多元化而多元化，不但达不到目的，还会给企业带来更大风险。
    多元化经营是陷阱
    “多元化是陷阱”的说法早已有之。近三十年多元化经营企业失败率居高不下，一些大规模分散化经营的企业纷纷陷入困境，这些现象似乎更是强化了这一说法。实际上，企业发展究竟是选择专业化还是多元化，一直是理论界和实践界争论不休的话题，至今未见定论，尚待进一步探讨。
    多元化战略，不管是横向一体化，相关多元化，还是不相关多元化，本身并没有优劣之分，对错之别。同一个战略对于某个企业而言是难得的佳肴，对另一个企业来说则可能是致命的毒药。企业是否选择多元化作为自己的发展战略，以及选择后能否成功，主要取决于企业自身的资源、组织、能力、技术和战略目标相匹配的程度，以及对前文提及的“实施多元化战略的要点”的清醒认知和切实落实的程度。
    东方不亮西方亮
    许多企业开展多元化经营是基于“东方不亮西方亮”的理念。从把握机会、保证经营有足够灵活性的角度看，这一理念无可厚非，正所谓“失之东隅，收之桑榆”。但是，“东方不亮西方亮”有一个根本的前提，那就是天上有一个太阳。若天上没有太阳，东方不亮西方也不亮。对企业来讲，这个“太阳”就是企业的核心竞争能力。没有核心能力的企业，在涉足的各个领域经营失败不足为怪，成功了倒是运气和例外。那些核心能力空洞化的企业可能在某个领域取得一时成功，却难以在多个领域取得长久成功。企业不管实施何种形式的多元化，都要把培养、增强和壮大核心竞争能力作为第一目标。如果说企业是一棵大树，那么核心能力就是树根，只有根深才能干壮，才能枝繁、叶茂、果硕。

作者：徐飞 来源：《新智囊》2010年第3期