了解一个企业需要多长时间？从业务状态到制度环境，从组织行为方式到文化根基，进行详实的了解和认证，自然需要一定的时间，但是如果善加把握企业要素的逻辑关系，很容易从一些日常表现中，看出企业某些方面的实质状态和后面的重大问题。
如果站在专业角度上留意，这样的问题几乎俯拾皆是。其中有相当部分涉及认识方法问题，并不需要复杂的变革和执行过程，如果能够及早认识，会形成一种根本性的变化。企业里真正起决定作用的，往往是那些无形的东西。大的管理作为是要看出那些隐性的潜在要素和逻辑关系，变为有效的行动。它所产生的，可能是一种自然无声的转变。从个人角度，对此稍加留意分析，也是一种获得间接体验和提炼学习的机会。
                         （一）
最近看到的一家企业集团的自办报，在总裁工作报告中，讲到下半年的工作任务，从中即可看出多个方面的问题。
其中一项是，要明确落实职责，把职位说明书制定作为下半年的工作重点。实际上职位说明书只是落实职责的一个工具，本身不会自动产生作用，而工具的好坏则取决于此前的工具打造，作用效果更取决于此后的使用过程。
打造职位说明书这一工具需要的是工作分析，这是人力资源管理的基础，也是职位设计的基本工作所在，职位说明书只是这一工作的输出结果。未经充分的工作分析，职位描述只能是对现实工作的记录整理，并不能发现和解决日常未及的更深问题，从而难以为当前状态的改观提供多大帮助。而作为一项工具，职位说明的作用是为后续的职位管理提供基础，如果不能与相关的管理明确有效衔接，这一工具大概也只能成为管理上的摆设。很多企业拥有格式齐备的职位说明书，却仍然责任落实不到位，就说明了这点。
因此这一工作安排可能既会忽视此项工作真正的关键所在，又蒙蔽了后面所需的工作要点。由此本人也更进一步领会了工作结果定义的重要意义。管理的一个基本要项就是准确定义结果，如何定义结果对结果最终会是什么有着直接的关系。这不是执行的问题，只是一个认知视野的问题。认知的差异会在不觉间形成实际上迥然的不同。按着上述的工作结果定义，所产生的实际行动可想而知，而整个集团在此过程中的管理摸索和付出代价又会是多大？
                      （二）
上述报告同时讲到：在集团总部和子公司的管理权限经重新划分的基础上，要在一些方面继续明晰集团和子公司的职责权限。显然并没有找到问题的症结，因而这种努力将是在一个错误方向上的无果的工作。
实际上集团中心与子公司间分不清管理的职责权限，只是现象和结果，而其原因，是没有找到各自应有的功能定位和工作方式。由于集团中心的管理与子公司的管理功能混淆，所以才导致管理职责不清。不解决这一问题，不仅无法真正分清双方的职责权限，也掩盖了各自应有的职能发挥。可以看出，企业缺乏合理明确的管理结构规划和集团中心功能定位设计。
从管理原则而言，每一位置的管理必须有自己的独立站位，否则与其它职能类同，就失去了独立存在的意义。在集团中心与所属公司的管理站位上，最基本的概念是，所属公司是直接业务管理者，而集团中心所扮演的，是战略领导和落实监管者的责任。它们的实质区别，并不是按通常所认为的权责大小和管理多寡来区分，而是处于不同的工作角度，实施不同的工作方式。
人们喜欢宣称集团化管理。但集团化管理的涵义是什么？如果把集团管理方式和公司内对部门的管理进行对比定义，那么集团管理的主要区别就是保持下属公司战略事业单元的位置，从而保证其经营思维的高度、自主性和完整有效性。而集团中心则要在这种结构化的管理中站上新的高度，适应其工作方式。
集团代行下属公司的管理职能，无形中会降低所属公司的管理站位，使其逐渐放弃作为战略事业单元的思维高度和自主性，让干什么干什么，影响潜力发挥，形成向上依赖，并就此造成职责不清。而集团中心并不站在某一具体公司业务主管的位置，必然挂一漏万，顾此失彼。
另外从报告中对下属公司提出的其它各项工作上看，并不是从要达成的结果上描述工作，提出要求，而是一项项具体的工作内容安排。这就会产生两个问题：一是制约了下级公司的独立思维，既然是上级定好的工作安排，无论怎样照做就是；二是把注意力引导到工作本身而不是工作结果上，损害面向结果的工作原则。这似乎也印证了同样的问题，同时也能够看出集团本身对要取得什么样的目标，这些目标所包含的内容，并不真正明确或者是不坚定。
有的集团企业会感到下属公司难以独立承担其职能，即便如此，对集团而言，那也是一个称职性管理与合理指导带动的问题，而不是因此代替下属公司的管理。事实上这样的问题大多是由集团不当的管理体制或方式而造成的。
对比其它一些大大小小的企业，事实上这一企业应属管理比较好的。可见有多少重要的问题被蒙蔽在实际运营中，这些根本性的偏差会带来多少白白付出的代价？更重要的是，如何测度运营过程中本应发挥效力的哪些机会成本？




（三）