根据多年对万科的跟踪研究，笔者认为，万科面临的内部挑战主要有四个方面。

第一，战略方面的挑战，也是最大的挑战。

实现千亿后，万科总裁郁亮曾经说过，如果过去最大的挑战是人才的话，那么其后就是战略。外人难以揣摩郁亮为什么说出这样的话。只能说，郁亮在反思万科的战略，在构思万科的新战略。或许郁亮已经意识到，不涉足商业地产是万科的重大战略失误；即使2010年开始投资商业地产了，可能也已错过了最好时期；在"后王石时代"，如何避免战略失误，如何保持持续健康发展，是自己必须面对的问题。

如前所言，未来十年内，万科实现2000亿、3000亿并不难，难的是面对外部环境因素的挑战，万科如何才能保持持续领先。

让我们简单盘点一下万科的主要战略。

企业战略与战略规划包括三个层面。第一是战略层面，包括企业使命、愿景、发展目标、战略定位以及商业模式等。第二是策略层面的经营战略，包括经营模式、市场布局、产品定位与产品线规划、业务选择、业务与职能战略、管理模式等。第三是运营层面，也就是战略支持体系，包括组织结构、薪酬绩效、设计研发、采购供应链、营销、客服、财务预算、人力资源、品牌、流程控制等。对万科来说，大战略已比较成型(成熟企业通常也不会做最大调整)，战略支持体系也比较容易构建，关键是承上启下的策略层面，应进行深刻反思并适当调整。

目前万科引以自豪的经营模式是"主流住宅、快速周转、战略纵深"。毫无疑问，这种模式成就了千亿万科，也是万科的成功经验。但面对前所未有的外部环境因素变化，这种模式反而可能会成为万科的"迷魂药"。(1)主流住宅。所谓主流住宅就是面向中低收入者所提供的中小套型、中低价位的住宅产品。如前所言，这一产品定位在很大程度上与保障房相叠合。一方面，万科缺乏保障房建设经验，特别是成本控制经验。另一方面，万科多年来一直做中高品质的住宅，产品成本较高(其中2010年新增项目楼面单价约2740元左右)，未来也是只会更高，不会走低。还可以预见，未来二三线城市(是万科的布局重点)保障房的房价区间约是2000-4000元∕㎡。如何在不降低品质的前提下通过设计和成本控制区隔开自己的主流住宅和保障房，真正做到"两条腿走路"，几乎关系到万科的成败。(2)快速周转。这依赖于企业的产品及开发模式。过去多年来，万科走的是"买地-卖房-再买地-再卖房"的开发路子，也可以说是"吃光卖尽"的开发模式。再加上万科标准化的产品复制、注重现金流的财务策略，使万科实现了"快速周转"。但随着万科开始投资持有性商业物业，万科还能实现快速周转吗？如果不能，周转率指标控制在多少？(3)战略纵深。截止2010年，万科累计已进入了46个城市市场，"布局更趋广泛，战略纵深的层次更趋丰富"(此为借用万科董事会秘书谭华杰评语)。在此暂且不对这46个城市及其业绩贡献情况进行技术分析，只需万科思考这样一个问题："史上最严厉"的调控效果显现后，如果国内房地产市场全面萎缩，是不是意味着万客也会随之萎缩呢？说白了，万科所谓的"战略纵深"其实就是"东方不亮西方亮"的思维体现，是建立在市场利好的前提下。如何在坚持"战略纵深"的同时，做好重点布局，也是万科必须要想明白的。

正如某歌词唱的，"天晴别忘戴草帽，下雪别忘穿棉袄"。面对外部环境因素的变化，适时调整经营模式既是必要的，也是必须的。

比经营模式更为重要的是，万科的产业链战略也有必要重新构建。

房地产业是由多个行业组成的"产业"，包括开发经营业、中介经纪业、物业服务业和其它。房地产市场也是由多级市场构成的，包括一级市场(土地市场)、二级市场(房产开发与销售)、三级市场（存量房产交易)。其中，二级市场又包括住宅市场、商业地产市场等。房地产企业在进行产业链战略规划是，应树立产业思维和全市场思维，并根据自身资源和能力，做出产业选择和业务选择。

过去多年来，万科做的是被王石所广泛宣扬的"减法"和"专业化"。具体地说，就是专注于主流住宅开发市场，直到2010年才开始涉足商业地产市场。换言之，在整个产业链中，万科只是选取了其中一个市场(二级市场)的一两个"环"。

专业化是万科的核心优势所在，但是也在很大程度上禁锢住了万科的腾挪空间。想必万科特别是郁亮早已意识到了这一点，才使他排除众议进入商业地产市场。值得注意的是，去年万科联手央企五矿建设，在京郊河北香河拿下万亩土地，试水生态农业城。这个命名为"北京欢庆城"新项目预示着万科也开始介入土地一级市场了。这是否也预示着"后王石时代"的万科要逐步放弃专业化而在延展产业链呢？

果真如此，万科算是迈出了正确的一步。

在房地产市场，有一个"天花板定律"。说的是一个企业在发展到某一阶段时，必然会遇到"天花板"(参见笔者文章《房地产企业如何突破不同发展阶段的天花板》)。例如，销售额达到十亿元的企业，如果不建立标准化的产品线，不推行复制连锁开发，就很难做到上百亿；当年度销售额达到五、六百亿元以后，如果没有三条以上成熟的产品线和30个以上不同等级城市的市场布局，就很难做到千亿规模。对万科来说，千亿后的"天花板"是如何突破市场空间和战略空间。(1)市场空间。拓展方向有：从只做二级市场，拓展到土地一级开发市场、三级经营物业市场；从只做二级开发，拓展到一、二、三级联动开发；从商品房市场，拓展到保障房市场；从一、二线城市开发，拓展到更广阔的三、四线城市市场；甚至从国内市场，拓展到国际市场。一方面做大、做强已有市场，一方面积极拓展新市场，是这些企业突破市场空间、培育新的收入增长点的必由之路。(2)战略空间：在拓展市场空间的同时，一定要突破传统的战略思维。万科开始介入商业地产市场，绿城开始推行代建模式，等，都可算作战略突破。在未来，企业从开发商向投资商、城市运营商转变，向金融与地产一体化的企业转变，都不是不可能的事，反而极具可行性。关键是要有战略思维。

对万科来说，以下几个问题必须想明白并能明确回答出来：社会转型方向是什么，如何因应；经济结构调整方向是什么，如何因应；发达国家的房地产市场发展历程是什么，在中国现阶段的社会经济状况下发展特征是什么，未来发展趋势是什么，如何因应；未来升级换代的产品是什么，如何培育更具持久竞争优势的商业模式……只有树立社会思维、国际思维、战略思维，才能开拓出新的战略发展空间。例如涉足城市运营和主题园区、产业地产开发，进一步在产业广度和深度上做文章。再例如，预研并试点开发低碳、再循环和有利于舒缓城市交通压力的内生型综合区。这些既是企业的责任之举，也是企业发展的突破之道。

确定了经营模式转型方向和产业链延展方向后，万科要重新审视目前的聚焦城市带、集约化细分价值、产业化产品创新等战略，还要相应地做好业务战略、职能战略调整工作。

千亿后的万科，只有创新战略思维，才能真正迎接战略的挑战。

第二个挑战是合作伙伴的能力能否同步提高

房地产业既是资金密集型行业，也是资源整合型行业。与房地产企业有利益相关的公共关系资源非常广泛，有ZF、金融机构、投资者、媒体、客户、供应商等六大类。另外还可分为内部资源和外部资源（内部资源主要是指公司内部资本资源、土地资源、品牌、文化资源等，外部资源包括供方资源、客户资源等），或者分为显性资源（如土地资源、人力资源等）和隐性资源（如信息资源、品牌、文化、社会关系等），还可按照产业链分为上、中、下游资源。

房地产企业必须整合好各类资源。但在各类资源中，供方（俗称"供应商"，是指为企业提供产品或服务的组织或个人）资源是种类最多、管理难度最大的，是企业的核心资源之一。甚至有时说起"资源整合"时往往特指供方资源。某种程度上说，房地产企业的开发能力取决于其资源整合和配置能力。加强供方资源管理，提高整合能力，有利于企业的品牌建设并使资源价值最大化，更可起到"水涨船高"的作用，促使企业和供方共同发展。

在"专业化"理念下，多年来，万科整合了一批优秀供方资源，包括研究咨询类、设计类、工程类、部品供应类、营销类和其它服务类供方。客观地说，许多供方在为万科服务过程中提高了业务能力，万科也在不断修正认识、转变观念。但是，千亿过后，万科已迎来新的历史时期，面临着一系列挑战。这意味着万科必须全面提高自己的战略控制能力和各项业务能力，同时要求万科的合作伙伴也要相应提高自己的产品质量和服务能力，因为这决定了万科核心竞争力的构建和提升。

对于任何一家房地产企业来说，值得同业企业研究和学习的并不是综合竞争力，而是核心竞争力。以万科和绿城比较为例，万科的住宅产业化技术能力、整体营销能力略强些，而绿城的产品精细化和管理精细化能力比万科略强些。再比如，万达的商业地产标准化开发能力是公认的全国第一，但提及"别墅专家"，大家很容易想到的是绿城、龙湖、中海等。而提及"社会责任"，大家又自然会首先想到万达、金源、中冶置业等企业。至少目前以及可预见的未来一定时期内，国内不会有一家房地产企业在各项指标上都能超越同行其它企业，这也是绝无可能的。

因此对万科来说，除了基于价值链进行全面分析外，要重点整合自己"短板型"的合作伙伴，例如战略研究类、管理咨询类、品牌推广类等。必要时，不但要重新选择，还要在世界范围内选择。

除了重新优化供方资源外，针对其他公共关系资源中存在的短板，万科也要尽快拿出破题之策。（1）ZF关系。凭借较早市场化发展起来的万科其实在ZF关系上始终是短板。早期不得不在郊区拿地是个例证，多年在北京市场上拿不到地而挖来擅长公关的毛大庆，也是一个例证。随着万科越来越多地进入二三线城市，今后还要不断进入三四线城市，正如某私募机构说的："市场化策略拿地的万科将更加没有优势"。即使拿到了地，地方ZF也会有很多附加条件的要求，数量多了后也会让万科很难受。（2）金融机构。万科是公众型的上市企业，但近几年却始终没能在资本市场上融到一分钱。不是万科不想，而是不能。过去六年来，虽然规模得到急剧扩大，但万科的赢利能力一直没有改善。与2004年的百亿销售额相比，6年之后的千亿万科，其销售额增长了9倍；2004年净利润约为9亿元，2010年万科按照前三季度的利润折约为50亿元，而这意味着万科6年来的利润增长不到5倍。未来3000亿的万科中，因为还有20%利润更低的商业物业，如果万科的成本控制还像现在一样，没有得到有效控制的话，随着行业利润率越来越低，2000亿、3000亿比1000亿万科的利润可能也高不了多少。一旦股东没有分享到企业规模扩大的收益时，股市上的再融资将始终会是个挑战。事实上，在信贷方面，万科也不乐观。过去几年间，万科多次为控股子公司和关联方提供贷款担保。2010年，万科的担保贷款没有增加，主要得益于其信用贷款。针对这种情况，中国银监会已经对大型房企集团内互保现象的风险提出警示，其中当然包括万科。（3）媒体关系。长期跟踪研究万科的人想必注意到，在各类媒体文章中，批评万科的声音远远高于赞许的声音。有一位媒体朋友曾告诉笔者，王石除了出席CCTV、某门户网站和某杂志的活动外，业内活动几乎不参加了，能不批判吗……在媒体关系方面，王石显然犯了一个厚此薄彼的错误。类似事例还有很多，例如降价门、捐助门事件等。

如何处理好各方面公共关系，始终是万科面临的一大挑战。