岛君说

“企业家在这个企业没有太大作用的时候，就是这个企业最有生命的时候。”

国内外媒体一直都在质疑“后任正非时代”的华为命运，放大些看，任何处于行业领先地位的企业，恰恰创始人也正好步入所谓自然生命的夕阳期，这时，媒体和大众，以及竞争对手总会以复杂的心态发出各种慨叹和议论，以及危言耸听的揣测。

不变死，而变也不见得会生。

编辑|张达雄

来源|正和岛（ID：zhenghedao）

大多数公司死在诞生后的一两年，多是因为饥饿而活不下去，无疾而终。也有相当一部分公司活过了三四年，生意越做越旺，队伍急速扩展，但原始积累期所沉淀下来的匪性文化却成为企业进一步发展的震荡之源。

这一时期，企业家的本能诉求便是：制度变革，以制度来约束匪性和混乱。我们把这一阶段的变革称作“基础性变革”，一般来说，在乱到不可忍受时，多数企业家喜欢使用霹雳手段，以自上而下的制度革命来切断与原始激情文化的联结，从而实现一夜醒来之后的“旧貌换新颜”。

但初衷与结果几乎总是相反的。“一夕革命”带来的无外乎一派狼藉瓦砾，但不可否认，中国有一批企业家历经10年、20年的腾挪转换，勇敢而坚韧地不断前进，打造成功了少数中国级乃至世界级的优秀企业。

王石说任正非是一只老辣的“百变银狐”，其实那是在形容他自己，而“百变银狐”也是他们这一代企业家的画像。

▌萧规曹随：保守是个好东西

“基础性变革”是每个企业都绕不过去的坎儿，它的核心是企业制度包括流程的系统性建设，没有这一套体系，企业组织将会长期滞留在“山寨文明”的阶段。

在这一时期，变革往往是激进的、规模化的，所面临的抵制也是最严峻的。这就要求变革的发动者和领导者既要有魄力和见识，更要勇于直面风险，还要具备耐心。制度建设绝非一朝一夕之事，也从来没有完美无缺的制度设计。一个好的制度体系的形成，是在长期的实践中不断修正和完善起来的，所以，只要大的框架是对的，就应该坚定不移地推进下去。

华为的变革，始终坚持“七个反对”：

反对完美主义，反对烦琐哲学，反对盲目创新，反对没有全局效益提升的局部优化，反对没有全局观的干部主导变革，反对没有业务实践经验的员工参与变革，反对没有充分论证的流程进入应用。

这七条，代表着华为变革哲学的核心要素，是华为的“变革之纲”。

纲举则目张。

华为从创立20多年来，实际上没有停止过变革，但是华为不主张大起大落的变革，这是要付出生命代价的。

而早在2000 年，公司领导层就明确宣示：“公司组织的调整与建设是改良，不是改革，是渐进式的，不是疾风骤雨式的，要有张有弛，把握节奏。”在这里，使用的是“改良”一词，连“改革”都弃而不用，革命意味着摧毁和改朝换代，一切推倒重来。

企业不像艺术创作，艺术家需要不断地颠覆自我，企业和国家却需要积淀和传承。

“企业是建设性组织，万不可动不动就用激进手段搞变革和管理创新。管理创新与变革是企业成长中必须用到的武器，但一定要慎用。”

几年前，任正非多次讲到“萧规曹随”这一成语。“萧何在位时制定的法典和治国方针，曹参上任后不是全盘否定，而是继承。华为要多些曹参式的干部，而不是总想着创新。”

▌无穷逼近合理的“乌龟精神”

在华为20多年来的主要文件中，“创新”一词是被提及较少的词汇，华为也从来没有把“创新”，尤其是管理创新上升到企业的核心竞争力的高度，“任何创新都是要支付变革成本的，总成本大于总贡献的创新是有害于公司的。而且公司已经积累了这么多管理程序，随意的创新是对过去投入的浪费”。

一直被媒体贴着“创新”标签的华为，它的创始人从不认可“管理创新是华为的灵魂”。相反，他却说：“保守有什么不好呢？‘保’是‘保持’，‘守’是‘守定’，这难道不好吗？非要打碎全部的盆盆坛坛就是进步？不见得。”

在2013年中国社会突然飙起的所谓“互联网潮流”中，华为内部也有过一些躁动，任正非则大讲华为要坚持“乌龟精神”，不随风起舞，在开放式吸纳一切有益于华为发展的思想工具的基础上，更加聚焦于主航道。

1999年，正是IBM咨询管理团队在华为进行制度变革的初期，任正非一方面高呼“削足适履”，为变革大造舆论，并采取果断手段排除一切阻挠变革的阻力；另一方面，他又冷静地指出：“坚持以流程优化为主导的管理体系的建设，不断地去优化非增值流程与增值流程，不断改良，不断优化，无穷逼近合理。小改进，大奖励，是我们长期坚持的方针。”

多年来，常常在媒体上看到某些单位或企业，对在管理上有重大改进的先进人物予以大肆推崇和表彰，而在华为却是“大建议，不鼓励”。什么缘由？概因为，管理是个系统工程，任何一方面的大幅突起或变化，都可能引起全局的动荡；而小的改进和改良，则是对体系的优化，更具建设性和可操作性。

“无穷逼近合理”，是华为领导者们理想中的变革节奏，“改革管理是一个持久持续的过程，不要太激进，如果我们每年进步0.1%，100年就能进步10% ，持续长久改进下去是非常了不起的”。100年太久。那时候，任正非这一整代华为人早都退出了历史舞台。但任正非不想“只争朝夕”。

任正非思维高度活跃，好动，精力旺盛。但他在把华为由小舟船向中型航母推进的过程中，所表现出的步步为营的渐进风格、忍耐精神、改良意识，甚至保守，恰恰与他的属相和个性形成强烈反差，这无疑需要他付出更多：不断地自我克制与自我否定，进而战胜自我。

那么更大的挑战来了。

如何战胜团队的躁动？仅有的改良手段或渐进性的变革能否行得通？由于时间的推进，当改良不足以清除企业发展中所堆积的污垢时，激进的变革是否是必需的？渐进与激进的临界点到底在哪里？

▌变革的八大重要症候

组织在它的初级形态阶段，往往潜伏着致命的缺陷：对个人英雄的依赖。

谁能为公司存活下去带来产品，带来合同和收入，谁就是功臣，就可以得到更多的提薪和奖金，更多的股票，以及更大的权力。而与此同时，“个人英雄”在一定阶段也会自恃功高，进而威胁到组织的集中意志。种种情形往往会逼迫组织领袖做出选择：向高度制度化的组织形态转化。

问题是，什么时候是制度化建设的最佳时期？

变革从来是逼出来的选择，企业早期的格局是依赖高度自由乃至放任的“野蛮成长”撑大的，在法律许可的条件下，最少的畏惧心和最大的冒险精神是创始企业必需的原始基因。

过早实行制度与流程变革，会扼杀掉英雄，也会阻碍组织快速成长。而助长英雄主义带来发展，也会带来异化，这时候，变革的刀刃就不得不砍向你曾经欣赏的某些人和某些现象。这是一个怪圈，也是任何期望有作为的组织领袖一生所不断遭遇的必然选择。

一般来说，企业组织进行重大变革时，有如下八大重要症候：

（一）企业价值观在表述和传递、落地过程中是否出现变异和对立？比如“以客户为中心”，变成“以领导为中心”，或者“客户”与“领导”的双中心；员工的晋级、提薪、奖金、配股、提拔是按奋斗和贡献进行评价和实施，还是相反？或者二者并行？

（二）基层员工的敬业程度是否大比例地出现问题？比如对薪酬的普遍不满，对上升通道不畅的普遍抱怨，对公正原则的普遍怀疑，以及集体惰怠……

（三）早期（创立5~8年，即原始积累期）高速成长的同时，组织的权力结构是否出现了分裂迹象？具体表现是，次生的大小山头，拥权自重的主管，主管之间的互相对峙，以及挟山头向公司提出非分的利益诉求等。

（四）步入规范期时，制度与流程越来越完善，但权力的上下掣肘、左右肘是否越来越突出？是否带来决策效率的大幅降低和管理层的人心不稳？比如各层面管理者的主动性、创造精神受到抑制……进而产生规模性的组织塌方—纷纷离职……

（五）技术与产品创新是否出现较长时间的停滞，或连续性的重大失败？

（六）业务增长是否出现重大困难？

（七）是否出现外部环境的剧烈变动？比如行业格局的重组，行业发展的瓶颈制约，来自其他行业的挑战等。

（八）来自客户的抱怨、投诉是否越来越多？

一般的情形是，以上八种症候很少单独发作，大多呈现出几种或多种同时并发的现象。由此便逼出变革的紧迫性。

可以说，企业永续发展的秘诀就在于创新和变化，然而刚刚我们也反复提及了，创新则意味着破坏，所以如何拿捏变革的节奏与分寸，恰恰是企业管理的真正难点。

华为历次重大变革的成功，恰恰最容易被人们忽视的就是它的保守性和渐进性，以及前瞻力和把控力。几乎每一次的变革都是在症候的萌芽阶段，而且是企业效益好的时期，先是下毛毛雨，然后又不温不火地循序展开。其中的关键点是什么？华为的领导者们为什么每一次都将变革的火候拿捏得那么准？奥秘在哪里？

客户满意度，这是华为一切变革的出发点和最终归依。

也就是说，“八大症候”中的“第八大”才是根本，唯有循着这一主脉去把握组织的方方面面，变革才能对症下药，才能减少盲目性，提高有效性。这是华为最大的是非标准，是判断任何人和任何部门的唯一标准。从这一实用主义准则出发，进行看起来似乎前后对立的一些变革，“否定之否定”就不足为奇了。

（备注：本文选自《下一个倒下的会不会是华为(珍藏版)》田涛, 吴春波著）