③我是否浪费了别人的时间？

    这个问题自己可能找不到答案，这需要管理者去问问他的部属：“请你想想看，我有些什么地方对你的有效性毫无帮助，反而浪费了你的时间？”这样的问题问得对方敢说心里话，这才是有效的管理者的特色。

德鲁克举例说：有个大企业的财务经理，不论讨论什么问题都通知财务各单位的主管全体开会。出席会议的每一位主管，为了表示自己对问题的关切，所以都得发表一通意见，而意见又大多与会议的主题无关。这样，会议时间自然就拖长了。财务经理已深感会议浪费的时间太多了，但既怕少请一些人来开会，未被请去参加会的人不高兴，觉得自己不受重视，又怕他们不参加会议，不了解情况。后来经理诚恳地问大家，才知道大家都认为会议太浪费时间了，只是不好说。于是经理找到一个两全其美的办法：开会前，他先普遍分发一份会议通知：“兹定于星期三下午三时，在四楼会议室，邀请赵、钱、孙、李四位先生开会，讨论下年度资金预算问题。各位如需了解这个问题或愿意参加讨论，亦请届时出席。若是无法出席，我们在会后送上会议记录，供您参考，并希望提供意见。”过去每次会议都要12人参加，花费一整个下午，而现在只要4个人出席，一小时就可以结束了，并且没有一个人有被忽视的感觉。

我们的一些部门不仅会议多，而且效率低，会议水分多。作为会议的主持人，总觉得会议的每一分钟都是绝对必要的，生怕有什么问题没有交代清楚而影响工作。写文章也有类似的情况。一个报告或文件，洋洋洒洒一大篇，生怕有什么问题没说清，而实质性内容只有一小段。

德鲁克说，美国总统四年一任，每个新总统一上台，总是接到各种各样的邀请。久而久之，总统感到再这么下去必将一事无成，就开始拒绝。于是报纸就批评说：“不够人情味”。德鲁克说，总统接受这么多的邀请是在“忍受无助于有效性的剥削”。

总之，以上三个问题集中到一点，就是大刀阔斧地减少不必要的工作，这就是诊断时间要达到的目的。那么，大胆减少自己的工作会不会出问题？德鲁克举了一个名人的事例：第二次世界大战期间，罗斯福总统的机要顾问霍甫金斯已经体衰力竭，走路都很困难了，每隔一天才能办几小时的公，因此他不得不把一切事务性的（例行）工作都撇开，仅仅处理重要的（例外）工作，他的工作做得非常出色，他完成的任务没有人能赶得上他，英国首相丘吉尔非常佩服他，赞美他是盖世奇才，他就是能够领略要点，突出重点，抓住关键。

因此，结论是：大胆减少无谓的工作，绝无损于有效性。

    以上所讲的诊断时间，是为了找出浪费时间的因素是哪些，而且是自我诊断。但要真正消除浪费时间的因素，不仅仅是改善管理者本人的工作方法问题，还有由于组织上的问题而引起的时间浪费。因此消除时间浪费的途径还要从组织上的管理不良来找原因，来改善管理。