全部版块 我的主页
› 论坛 › 提问 悬赏 求职 新闻 读书 功能一区 › 藏经阁
【书评140313】《创新者的窘境》 克莱顿·克里斯坦森
资料狂人
15375 72
2014-03-13

The Innovator's Dilemma (创新者的窘境)

作者：Clayton M. Christensen (克莱顿·M·克里斯坦森)

英文版出版社：HarperCollins
中文版出版社：中信出版社

英文版页数：320
中文版页数：296

相关推荐：
  • 获得“全球商业书籍奖”，获评《金融时报》商业图
  • 《福布斯》20世纪影响力的20本商业图书之一
  • 当代50名影响力的商业思想家之一、“破坏性创新之父”克莱顿·克里斯坦森代表作品
  • 克莱顿·克里斯坦森管理经典
  • 对史蒂夫·乔布斯影响巨大的一本书
  • 比尔·盖茨、安德鲁·格鲁夫、马尔科姆·格拉德威尔联袂推荐
  • 商场激战，形势随时逆转，叱咤一时的企业，如今难逃创新者的窘境
  • 面临市场与技术的新变革，我们需要一种截然不同的管理方案
  • “破坏性创新”将颠覆你的战略思想，指引你在技术变革中逆流而上

内容简介：
       商业领域中，许多企业曾叱咤风云，但面对市场变化及新技术的挑战，最终惨遭淘汰。究其原因，竟然是因为它们精于管理，信奉客户至上等传统商业观念。这就是所有企业如今都正面临的“创新者的窘境”。
　　在《创新者的窘境》中，管理大师克里斯坦森指出，一些看似很完美的商业动作——对主流客户所需、赢利能力最强的产品进行精准投资和技术研发——最终却很可能毁掉一家的企业。他分析了计算机、汽车、钢铁等多个行业的创新模式，发现正是那些暂时遭到主流客户拒绝的关键的、突破性的技术，逐渐演变成了主导新市场的“破坏性创新”。如果企业过于注重客户当下的需求，就会导致创新能力下降，从而无法开拓新市场，常常在不经意间与宝贵机遇失之交臂。而更灵活、更具创业精神的企业则能立足创新，把握产业增长的下一波浪潮。
　　克里斯坦森根据大量企业的成败经验，提出将破坏性创新进行资本化运作的一系列规则——何时不应盲从客户，何时应投向性能较低、利润空间较小的产品，何时需舍弃看似规模更大、利润更高的市场，转而发展细分市场。《创新者的窘境》将助你预知即将来临的变化，在险象环生的商业竞争中实现基业长青。

作者简介：
       克莱顿·克里斯坦森（Clayton Christensen），世界创新大师、哈佛商学院教授，曾两次获得“麦肯锡奖”，荣获2011年《哈佛商业评论》“当代50名影响力的商业思想家”名。他的研究重心在于科技创新管理、组织能力开发，以及为高新技术寻找新市场等方面。克里斯坦森在管理领域成绩斐然，获奖无数。1997年，当《创新者的窘境》英文版出版时，克里斯坦森还只是哈佛商学院的助理教授，而此书一出，迅速确立了他在创新技术管理领域的权威地位。由此，克里斯坦森也跻身大师级管理学者的行列。

媒体评论：
  • 自从克里斯坦森提出破坏性理论后，出现在我桌上的每一份提案都自称是“破坏性的”。
　　——比尔·盖茨

  • 《创新者的窘境》很好地处理了一个众多成功企业最终都会面临的棘手问题。它的观点清晰，分析透彻——却足以让你坐立不安。
　　——安德鲁·格鲁夫，英特尔公司创始人

  • 虽然我比别人慢了一拍，我在几个月前才读到这本《创新者的窘境》，但自此之后，我满脑子都在想着这本书。
　　——《纽约客》怪才马尔科姆·格拉德威尔，畅销书《异类》、《引爆点》作者

  • 《创新者的窘境》真的很棒，克里斯坦森对于技术变革以及它对企业未来成功与否的重要性做出了极富洞察力的分析。我极力向所有对商业或创业精神感兴趣的人推荐这部作品。
　　——迈克尔·彭博，彭博社创始人

本帖隐藏的内容

电子版资料：
中文版：https://bbs.pinggu.org/thread-720704-1-1.html
英文版：https://bbs.pinggu.org/forum.php?mod=redirect&goto=findpost&ptid=2946610&pid=23981117&from^^uid=1680430

好书一起看：
分享【经管书评140313】帖子的‘标题+链接’+人大经济论坛【经管书评】到QQ群或者微博，将截图回复在下面，会获赠论坛币：
1.凡分享的QQ群，人数在100人以下的，视情况奖励10-40论坛币；100-300人的，奖励50论坛币（每群限奖励一次）；300人以上的奖励60-100论坛币。
2.凡分享到微博，您的粉丝在100人以下的，视情况奖励10-40论坛币；100-300人的，奖励50论坛币（每群限奖励一次）；300人以上的奖励60-100论坛币。
3.所有奖励均可叠加，奖励不封顶。

【往期链接】(有奖评论分享仍在进行中)
【经管书评】创意&热情召集令
【有奖活动】★★原创书评征集令★★
《证券分析》 本杰明•格雷厄姆 / 戴维•多德
《投资经典:金融炼金术》 乔治·索罗斯
《漫步华尔街》 伯顿 G.马尔基尔
《战胜华尔街》 彼得·林奇 / 约翰·罗瑟查尔德
《史蒂夫·乔布斯传》 沃尔特·艾萨克森
《风雨哈佛路》 莉丝·默里
《股票作手回忆录》 埃德温·李费佛
《非理性繁荣》 罗伯特·J·希勒
《说谎者的扑克牌》 迈克尔·刘易斯
《彼得·林奇的成功投资》 彼得·林奇
《通向财务自由之路》 范 K.撒普
《贼巢》 詹姆斯·B·斯图尔特
《泥鸽靶》 弗兰克·帕特诺伊
《1929年大崩盘》 约翰·肯尼斯·加尔布雷思
《巴菲特传》 罗杰·洛温斯坦
《巴菲特致股东的信：股份公司教程》 沃伦·巴菲特
《引爆点：如何制造流行》 马尔科姆·格拉德威尔
《超级交易员》 范K.撒普
《聪明的投资者》 本杰明·格雷厄姆
《短线交易大师》 杰克·伯恩斯坦
《短线交易秘诀》 拉里·威廉斯
《短线狙击手》 安杰尔
互联网书单_推荐十本书
《免费》 克里斯·安德森
《平台战略》 陈威如，余卓轩
附件列表
创新者的窘境大图.jpg

原图尺寸 62.25 KB

创新者的窘境大图.jpg

二维码

扫码加我 拉你入群

请注明：姓名-公司-职位

以便审核进群资格，未注明则拒绝

全部回复
资料狂人
2014-3-13 10:55:46
你的书评是什么？回复在下面吧~~分享你的观点，同时赢取论坛币：）
分享无界限，奖励无上限！！！！
你的只言片语也许能给大家更多的帮助与思考...
网友说：
  • 死亡是宇宙最伟大的发明：
        所谓的“窘境”，就是说管理良好的企业，由于它的管理良好，使得它对于一个特定的“价值网”，我更愿意叫它“生态系统”，而成功，也正是由于它的管理良好，或者说，是对于某生态系统的过度优化，使得它对于另一个特定的“生态系统”，会遭遇失败。这也就是《浪潮之巅》里说的“浪潮”。
　　这些常规的管理方法是：
　　听取消费者的意见，大力投资他们希望得到进一步改善的技术；
　　争取更高的利润率，以更大的市场，而不是更小的市场为目标；
　　……
　　而在碰到新兴生态系统的时候，以下几种原因导致现有生态系统内的成功企业无法进入：
　　，企业的资源分布取决于固有的消费者与投资者，而不是内部员工，更不是几个高层管理者，整个产业链的既得利益阻碍企业做资源重新分配。
　　第二，新兴生态系统刚出现的时候，总是太小，无法满足成功的大企业的增长需求。新兴生态系统利润率更低，很容易理解，正因为利润率低，所以才会后出现，这是大企业不愿意进入的重要原因之一。所以，大企业总倾向于向利润率更高的高端市场发展，这样给新兴生态系统留下了一个低端切入的口子，历史就是这样的循环，新兴生态系统会进化到足以挤占旧有生态系统的部分生存空间。
　　第三，现有的市场分析方法，无法应对变幻莫测的新兴生态系统，试错是常态，没办法规划、计划，这是大企业擅长的，大企业面对的竞争，不是一家新公司，而是冲入新兴生态系统的海量小公司，从概率上讲，小公司必然有一家会成功。
　　这也是阿里在面对电子商务这个新兴生态系统的做法，我在两年多前就说过一个攻山头的故事：一支看上去人很多的部队，实际上是10支集合在一起的游击队，进攻之前，领头的发现依然是没时间探路，没时间研究，心想干脆不探路了，老子当年做游击队的时候拼的就是RP，于是召集所有兄弟开了个统一思想的会议，言明攻下这个山头的高尚动机与社会价值。然后，10个队长带着兄弟们高喊着“为了***，冲啊”，从四面八方涌向山头，10支敢死队也许死了8、9支，但只要有1、2支冲上去，就胜利了。
　　第四，预测和规划的成本大到不如冲上去直接干的时候，就用上述做法。当然，这对公司里的个体是不利的，但是对公司有利，所以，的员工通常不愿意做炮灰，阿里调和这一矛盾的办法是提出“拥抱变化”的价值观，这也是哲学上局整矛盾的一个实例。
　　第五，技术的发展，通常会快于市场需求，所以新技术在不成熟时的“指标落后”，通常只是暂时的，而当一个产品的“功能”都差不多后，消费者的需求重点会逐步转移：从可靠性到便捷性到价格，而越往后的需求，往往越是新技术擅长的。最终开始拼价格的时候，这个产品就彻底沦为商品。大公司在技术上不会落后，只是被旧有生态系统捆住了。
　　第六，新兴生态系统，也新在“消费者”，成功企业若执着于现有的客户，是找不到这个市场的。
　　如何应对这种局面？作者也给出了方案：
　　简单说，无非是从大企业中独立出一个机构，其试水新兴生态系统，这个机构可以去找新的消费者与市场，可以满足于较少收益，可以有独立的流程和价值观，并且大企业源源不断的提供资源支持。
　　流程与价值观，是公司脱离于个人和其他资源而自有的机构能力。流程是公司的输入到输出的过程中，人们所采取的互动、协调、沟通和决策的模式，价值观是在确定决策优先级时所遵循的标准。
　　但是，我还是对大公司不乐观，毕竟，一个大企业又能劈出多少个这样的独立机构呢？潜在的新兴生态系统那么多，又怎么能找准呢？大公司的优势就是可以输入资源，有成功案例，比如思科的做法，可以上网搜搜。大势上，胜利者总是那些不怕死的，冲进各种潜在新兴生态系统的海量小公司，然后有极少数新兴生态系统活了，它们中又有极少数小公司活了，变成了大公司，再被打败，这就是整个商业生生不息的原动力。
　　产品是活的，公司是活的，生态系统是活的，都有自己的生老病死，而死亡，是最伟大的发明，这又让我很乐观。


  • 以《创新者的窘境》看苏宁的电子商务：
        《创新者的窘境》怕是我在2011年读过的书籍了，该书主要是讲为什么以往技术领先的企业在面临突破性技术时往往会失去领先地位的原因。答案就是领先企业太注重现有客户和市场了。
　　书中以磁盘驱动器行业的发展为例，发现了11寸、8寸、5.4寸、3寸、2.5寸、1.8寸的磁盘驱动器领军企业都只是各领风骚一段时间，这个尺寸的磁盘你是霸主，但发展的下一尺寸时变他是霸主，然后再下一尺寸又换作别人了。为什么会出现这个现象呢？比如说A企业是生产11寸大型计算机磁盘驱动器的霸主，8寸的技术开始出来时，A企业一向技术领先，也是有研发和制造8寸的能力的，但是它确发现8寸存储量的提升速度根本比不过11寸，而它的大型计算机客户注重的是存储量的性能，如果A企业执意要推广8寸磁盘，那客户会转向其他能提升11寸磁盘性能的厂家，没办法，客户使得A企业仍然将资源投入到11寸上。B企业是生产8寸磁盘的新兴厂家，它根本无法从A企业手中夺得大型计算机的客户。因此，它只好把精力放在寻找更加看重尺寸性能的客户上，刚好微型计算机出来了，客户更加看重尺寸小的产品，于是B企业大行其道，而A企业这时再想进入8寸市场，发现在品牌、技术等方面已经赶不上B企业了，于是A企业没落了。技术继续发展，又出现了5.4寸磁盘，但微机客户觉得8寸就够小了不必再追求更小，于是B企业听从了它的客户。但这时台式机出来了，台式机客户又选择了先进入5.4寸的C企业，跟A企业一样，B企业又没落了。然后笔记本电脑出来，选择生产2.5寸的D企业，再然后生产1.8寸的E企业也诞生了，但他们的客户根本不在电脑上使用，而是将1.8寸磁盘应用在了监控摄像机的资料存储上。
　　因此，概括来说原先领先企业目光只放在已有市场和客户需求上，在突破性技术上的评估体系也是按原有市场的评估体系来评估，可哪知道突破性技术往往用于新市场，新客户的诉求点根本与原有客户不一致。由于评估得不到通过，领先企业仍然将主要资源投入到原有市场。此外，原领先企业的组织架构都是按原有市场来设置的，未必适用于新市场，这也是导致落败原因。
　　原领先企业要想在突破性技术时代还要处以领先地位的方法主要是设立新的公司，与原公司在人员、组织架构、资源方面隔离，甚至容忍新旧两家公司产生竞争。
　　由此，不难理解苏宁电器为什么不是电子商务的霸主了，而京东是。同样，苏宁先前估计并不是没有考虑过做网上销售，但那时网购整个市场的氛围没起来，人们接受程度也很低。而且投入网上销售也意味着与原有实体卖场产生竞争，根本不舍得舍弃原有的卖场资源。但京东是新企业没有包袱，开实体店也是搞不过苏宁国美，于是先从3C之类的边缘市场搞起，金额小、好投递、无需安装，这类商品更容易被客户认识，然后越搞越大。电子商务的势头最终也令苏宁不敢小觑了，必须加入，否则也要被新市场边缘了。可以预计京东先搞3C产品，搞物流，再搞售后、安装，未来跟苏宁争夺大件电器如空调、电视之类的产品。当然苏宁也不弱，2010年开始发力易购，如同《创新者的窘境》一书说的办法，设立了新的公司，人员，采购，组织都独立，在物流方面则与老公司协同。未来两家如何发展，我也不好下判断。
　　很有意思，我非常喜欢那些能够预测未来并运用到实践当中的理论，《创新者的窘境》无疑非常符合这一标准。这本书不太好的地方就是那些技术术语比较难理解。


  • 破坏性创新：
        ####持续性和突破性创新 　　
　　在一个行业中已定型的公司有着自己完备的价值体系，如果没有外界变化，它倾向于保持这样的情况不加变动－因为在大多数情况下，这是利润化最可能的途径。在这个过程中，由于外界的竞争或是对于可能的竞争的恐惧，它实际上必须不断的对自己所拥有的价值体系进行持续的创新。一方面，这种创新是基于它所建立的在本领域的领先基础上的，因而一个新加入的公司如果在完全相同的领域挑战它并不容易。另一方面，已经建立成熟价值体系的公司却也很难进行触及本质的变革，或曰破坏性创新，因为已有的价值体系所具有的强大力量往往不允许对破坏性创新投入太多资源；这并不是因为先天的对这类创新的歧视，而更多是因为这样的创新，在它的初期无法与公司已有的价值体系相融合。 　　
　　从这个意义上说，好的管理和运营成为了已经在某个行业建立起自己巩固的基础的大公司失败的原因－－好的管理倾向于将资源投入到自己占有优势地位的持续性创新上去，因为这是化商业利润所必然要求的－然而在同时，好的管理者就必然忽视了破坏性创新，即便他个人在主观上并不一定想要如此，整个公司的资源配置却总是不利于偏离公司文化的破坏性创新的。
　　
　　#### Chrome OS的未来 　　
　　微软在桌面操作系统领域所积累起来的优势使得它几乎不可能被打败，所以我们只能很无奈的看到linux的无所作为。Google这些年在大力发展的Chrome OS本质上是是一个WEB OS，所有的操作基于浏览器和网络，仅从功能上比较的话，在全功能的Windows和Linux面前就是小儿科。然而微软和Windows（包括Office）却应该对这个简易的Chrome OS心存恐惧，较Linux更为甚。 　　
　　最本质的原因是，Chrome OS的存在是在瓦解我们对于桌面操作系统和桌面软件本身的需要。这有赖于近些年火爆的云服务的概念。在“云”的帮助下，Chrome OS的愿景是，将所有我们原先需要的桌面端计算全部交给云端来做，从而在桌面端我们仅仅需要一个人机交互的工具。这样一来，这个工具根本就不需要是全功能的，只要它能够有效的与云端互相通信就好了。所以我们将既不需要庞大的全功能的Windows，也不需求桌面端的软件Office。 　　
　　这样的愿景显然现在还显得稍微遥远（在中国可能更加遥远），然而它气势汹汹而来的气势已经让很多人不能安睡了（有人焦虑有人欣喜）。事实上是，对于没有什么特别的专业需求的普通人来说，一台便宜的Chromebook已经基本可以满足他的所有需要了。 　　
　　从这一角度来看，微软本心里是反对云服务的。它有云存储，也有office的在线版。然而假如在线版office可以做的非常好，人们没有再使用单机office的必要（重要的是，在线版Office软件市场里，它就很难以兼容性作为工具来维持自己的一家独大了）。进而，如果office这样的软件如果能完全在线化，那么其他的软件为什么就不能；而一旦现实如此，那么操作系统所剩下的作用就仅仅是来支撑浏览器了，微软存在的根基就没有了。 　　
　　未来是什么很难估计，会有很多个可能的未来；其中一个是，Chrome OS的破坏性创新通过毁灭一个已有行业存在的基础（Windows)而得到竞争的胜利。
　　
　　#### 有关用户需求 　　
　　理解用户需求对持续性创新有用，对突破性创新却未必。因为在具体的需求上，突破性创新的潜在用户可能根本就没有考虑过这个需求，所以这个时候伟大的变革者去创造新的需求，而不是去满足既有的需求。 　　
　　事实上，用户需求有两个层次，一个是用户已经自己意识到的，另外是他还没有意识到但潜在的。后者可能是破坏性创新更加关注的。不过，这个两个层次的需求实际上有共同的核心的东西，也就是用户所关心的那些最本质的价值。所有的可以表现出来的需求都应该理解成为满足那些最本质的价值的而采取的手段，它们并非需求本身。 　　
　　就上面的桌面操作系统的例子来说，最本质的价值在于我们获取信息、进行娱乐和工作等的各项可能性，Windows这种桌面操作系统提供了这个可能性，但这只是其中一种手段；假如另外一种方式也可以完成同样的目的，但使用另外一种更加简便的手段，我们没有理由对传统的手段念念不忘。 　　
　　再比如Google的自动驾驶汽车。我们最本质的价值需求在于简便、安全的从一个地方到另外一个地方，而并不是对于汽车这件物品本身或者是驾驶这项技能的需求。那么，假如自动驾驶得以更好的发展，使得汽车更加纯粹的沦为一种自动的手段，而非任何行为的目的，我们甚至可以大范围的采用租车制度：你只需要告诉租车公司你什么时候要去哪儿，剩下所有的事情都将由自动驾驶的汽车来完成。这实际上也破坏了传统汽车厂家存在的基础－－在这个未来里，汽车可以完全标准化，就剩不下太多的事情让他们去做了。
　　
　　#### 组织系统的角度 　　
　　突破性创新需要一个适合它发展的独有的环境，这个环境往往是异于在持续性创新中已经占有有利位置的公司所能提供的环境的。从系统的角度来看，这似乎是在说，一个公司（或其他组织）所拥有的文化是独一的和排他的，在这样的一个系统中，很难容忍超过一种不同的文化进行竞争；那么，如果需要这种竞争，的方式就是将这两种文化独立出来，而不是放到一个统一的评价体系下面。 　
　　从某种意义上说，这意味着对一个公司来说，专注于一套完整而统一的核心价值是很重要的。Apple、Google、Amazon、IBM、Microsoft都是伟大的公司，但他们的核心价值却有着非常明显的不同。这种不同不仅仅是他们所表现出来我们能够看到的，在它们的公司架构、价值取向等方面都会有很深刻的影响。
二维码

扫码加我 拉你入群

请注明：姓名-公司-职位

以便审核进群资格，未注明则拒绝

无边欲望
2014-3-13 11:04:17
分享地非常全面，非常有兴趣阅读学习！感谢~
二维码

扫码加我 拉你入群

请注明：姓名-公司-职位

以便审核进群资格，未注明则拒绝

wtboer
2014-3-13 11:06:22
好书
二维码

扫码加我 拉你入群

请注明：姓名-公司-职位

以便审核进群资格，未注明则拒绝

cyskgzw
2014-3-13 12:18:22
看看~
二维码

扫码加我 拉你入群

请注明：姓名-公司-职位

以便审核进群资格，未注明则拒绝

cyskgzw
2014-3-13 12:23:26
管理员请查收~~
附件列表

《The Innovator's Dilemma》.pdf

大小:1.58 MB

 马上下载

二维码

扫码加我 拉你入群

请注明：姓名-公司-职位

以便审核进群资格，未注明则拒绝

点击查看更多内容…
相关推荐
栏目导航
热门文章
推荐文章

说点什么

分享

微信QQ空间QQ微博
扫码加好友，拉您进群
各岗位、行业、专业交流群